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有情VS无情,海底捞上市能“捞”多少估值? ——凤凰网房产北京
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有情VS无情,海底捞上市能“捞”多少估值?

2018-09-14 17:30

原标题:有情VS无情,海底捞上市能“捞”多少估值?

本周,海底捞启动全球路演,计划于9月26日正式在港交所挂牌。自今年5月份海底捞在香港联交所递交上市申请后,关于海底捞上市的讨论就不绝于耳。曾经因个性化的极致服务备受关注的海底捞,一切都透明之后,能否承受公众乃至股民的期待?以“亲情化”为标签的海底捞,能否应对资本市场的“不讲情面”?

海底捞为什么要上市

海底捞在招股说明书中表示,本次IPO募集资金,募资额的60%部分拟用于扩充计划,20%拟用于研发和实施新技术,15%拟用于还贷,5%作为一般营运资金使用。

据统计,从2015年开始,海底捞就在加速开店,2015年,海底捞增开36家门店,2016年新开32家餐厅,2017年新开了98家餐厅。为了配合2018年的香港上市规划,海底捞提出要在今年新开设180-220家餐厅。

新开门店计划给海底捞提出了巨大的资金考验,事实上,前两年的快速扩张已经给海底捞带来了巨大的债务压力。数据显示,海底捞在2016年开设32家新餐厅时负债14.1亿元,在2017年开设了98家新餐厅时负债了13.9亿元。

海底捞的招股说明书显示,海底捞的流动负债已经由2015年的6040万元增至2017年年报中的11.56亿元,账面现金已经从2016年的2.9亿元,下降到2017年的负值:-6020万元。

资料显示,海底捞门店多数是大店,面积大、厨房设备多、员工数量也多,平均开一家新店的总投资在900万左右,这也就意味着,海底捞如果按计划今年新开180-220家门店,将继续加大流动资金的负债压力。

在分析人士看来,负债数逐年高企,现金流为负值,都是资金链存在危机的信号,这增加了海底捞上市破发的风险,同时也加剧了海底捞通过上市缓解资金压力的紧迫性。

海底捞创始人张勇曾就上市问题公开表示,成为上市公司,公司的地位和社会股东一定程度上能够帮助海底捞解决问题,显然,在此之前海底捞需要先获取社会股东的信任。

有“情”海底捞如何保住“情面”

2011年一本《海底捞你学不会》把海底捞推上神坛,通过这本书所有人都知道了海底捞的“亲情化管理”,透过这本书人们知道,支撑海底捞优质服务的,不是擦鞋、美甲这些额外服务,而是一群有热情的员工,一群被同事、被环境、被企业、被领导感动的员工。

网友评论海底捞服务

在上市目标面前,这一系列所谓的亲情化都转化成了“数字”:截至今年5月招股书发布,海底捞共有员工50299人,其中一线的餐厅员工(含配送人员)为49162人,占比高达97.74%

越来越多的员工数量,人力成本就越来越高。海底捞的招股说明书显示,2015年到2017年,海底捞的员工成本占营收的比重分别为27.3%、26.2%、29.3%。

如果不上市,海底捞会继续是一个非常有人情味的公司,会备受员工们的喜欢,但在资本市场,股东和市场看的是数据健康度。

2016年一项统计数据显示,2015年快餐类餐饮人力占总成本18.58%,火锅类餐饮人力占21.43%,特色类餐饮人力占21.79%,细分项的餐饮品类,人力成本均比较高。

在劳动力密集型的行业,人力成本占营业收入比重较高,甚至能达到30-40%。判断人力成本结构是否合理,通常会参考企业所在行业,以及企业本身的利润与成本关系。通常来说,人力成本过高会降低产品在市场上的竞争力,尤其是对劳动密集型企业来说,显然,海底捞的人力成本增长趋势并不是一个好消息。

同为港交所上市火锅企业呷哺呷哺,统计数据显示,呷哺呷哺截至2017年12月31日共有雇员21200人,员工成本总额8.3亿元,员工人均成本3.9万元。相应的,海底捞员工成本总额31.2亿元,员工人均成本6.2万元。海底捞人均成本付出比呷哺呷哺多出2.3万

申万宏源研报显示,2017年呷哺呷哺员工成本占收入同比下滑0.9个点至22.7%

海底捞如何应对资本市场的“无情”

作为一家即将上市的餐饮企业,海底捞过去三年的业绩表现确实不俗,招股书显示,过去三年(2015-2017年),海底捞营业收入分别达57.57亿元、78.08亿元和106.37亿元,期间对应净利润数据分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元,营业收入和净利润连年双增长。

如果只看这些数据,显然低估了资本市场的“无情”程度。

显然,这一点张勇三年前说出“我就是个资本家”时就已经意识到,此时海底捞已经在进行组织变革,并尝试植入日本的阿米巴经营模式,将一系列的职能部门拆分做成第三方服务公司。

不久前,又有消息称:这些年张勇在管理上,对标的是华为。众所周知,华为坚持的是狼性文化,是典型的目标管理法。任正非说:“物质薪酬是生存的保障,一定要给他加薪的机会!”

海底捞薪酬体系设计

这些从海底捞A、B、C等级门店评选管理,以及店长培养“师徒制”就能看出来。海底捞在招股说明书中提到,目前已经分别有320名现任店长和逾200名后备店长,这被认为是海底捞迅速扩张的有力支撑。而这得益于海底捞把店长的收入与其管理餐厅以及其徒弟、徒孙管理餐厅的利润挂钩,这套激励机制是海底捞规模扩张的关键。

张勇曾说过一段话,恰恰是这段话开始刷新人们对海底捞“亲情化”形象的认知。张勇说,“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手,我得想办法让客人来吃饭,我得赚钱!不赚钱,我死了你也死了”。

当人们还沉浸在“海底捞变了”的感慨中,不断刷新的数字目标已经逼迫着员工们加速快跑。海底捞的招股说明书显示,海底捞整体翻台率由2015年的每天4.0次,增加至2016年的每天4.5次,以及2017年的每天5.0次

或许海底捞还会设立新的翻台率目标,没有别的原因,因为翻台率背后的同店销售增长是资本市场看中的指标。

数据来源丨海底捞招股说明书

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