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从利润王到追赶者 中海地产的至暗时刻

往前看，面对碧桂园、融创等龙头企业的加速奔跑，小步慢走的中海地产开始被拉开距离； 

往后看，面对新城、金茂、阳光城等年轻企业的强势追赶，跑不动的中海地产同样显露疲态。 

作为行业先驱，中海地产曾缔造了无数个行业第一，而红极一时的中海地产何以成为曾经的神话？ 

“乱世”中的先驱者 

从诞生之日起，中海地产就与母公司中国中建就有着解不开的爱恨情缘，相互依托，却又同门相争。 

1979年，中国建筑发动孙文杰等28位骨干，远赴香港做工程总包，组建了由中建控股的子公司中国海外集团。中建投入100万港元作为启动资金，在中建相对无闻的孙文杰此后一路扮演引领中海发展的核心角色。 

中海集团创始人孙文杰

因为有母公司中国中建做背书，孙文杰顺利地拿下了华润等国企的代建工程。尽管实力不断壮大，但体量和业绩都无法和母公司匹敌，更无法成为其利润支柱。 

1988年，房地产开发相比代建工程展露更强获利能力，孙文杰瞄准商机，在中海集团之下，创立了中海地产，成为中国建筑的孙公司。 

彼时的房地产市场蓬勃发展，对于行业先行者来说，这是最好的时代，而中海地产也开始借势腾飞，业绩实现了爆发式增长。1992年，成功在香港上市，获取更大的现金流。 

然而好景不长，1997年，在金融风暴的冲击下，中海地产的市值一夜间缩水了近8倍，从340亿港元降至43亿港元。而资金最危急之时，中建并未对中海伸出足够援手，通过代建业务产生的现金，中海地产勉强撑过危机。 

这次金融危机，一方面让中海和中建产生了隔阂，中海不再指望母公司注资，一方面中海更为注重强大自身。至此，孙文杰坚定转向，以代建工程做载体，地产开发做底牌，开始了将业务重心转向内地的扩张之路。但由于背离了中国海外集团最初的指挥路线，也开始让中建渐生不满。 

3年后的2001年，孙文杰任职中建董事长。为了控制成本，打造生态闭环，中海地产强制规定所有工程由中建施工参与。但在协同合作的同时，利益分配的问题也随之而来，谁将吃掉利润大头？而孙文杰的答案是：中海。 

在孙看来，“中海不仅要做大规模，同时也要做高利润”。对此，孙文杰的做法是采取低价中标的方式，压缩工程方价款，从而降低中海成本，提升利润。而此举令中建更为不满。 

为了调和矛盾，孙文杰采用让中海上缴利润的方式来消除中建股东的不平衡感，但与此同时，中海内部也加大对工程建设的人才培养，减少从中建抽调人才。原以为事态能够就此平息，而这只是矛盾的开端。 

殊途同归 

根本上来讲，中海与中建的矛盾离不开资源分配问题。 

中建在全国的项目进行一级开发的过程中，部分地方政府拖欠账款，用地块来抵账，而地块却又被中海拿去做开发。如此循环，中建依然吃不到嘴边的肥肉，但经营压力却落在自己身上。对内是吃力不讨好，被长期压低工程款，对外是市场环境恶化。由于4万亿经济刺激带来的大规模建筑工程即将结束，行业红利也日渐消退，中建的业绩和利润遭遇滑铁卢。 

反观中海却站在中国房地产业的风口上翩翩起舞，走向利润爬坡期。从2001年起，连续数年净利润复合增长超40%，在地产圈的利润率也是首屈一指，由于对工建、销售、融资等各项成本锱铢必较，2008年利润首超万科，成为利润之王。更多人开始将中海视作竞争对手不仅中建视其为眼中钉，就连彼时的万科总裁郁亮也对内宣称，能够与万科匹敌的唯有中海，并一度对标中海，发起“海盗计划”，挖角其人才。 

为了平衡各方利益，缓解内部矛盾，孙文杰在中建也组建各工程局创立了中建地产，以地产开发商的新身份进击地产界。中建地产将抵账的土地资源重新盘活，自己做开发，分利润。此后，中建地产也开始在土地市场公开拿地，公司发展渐入正轨。 

聚散终有时。在中建超龄工作四年之后，2010年5月孙文杰宣布退休。此前，孙文杰曾推荐同为中建高管、一直奋战在中海的孔庆平接任其位。而中建高层极力推荐易军上位，内部反复角力后，最终易军正式宣布接任董事长。而孔庆平则继续出任中海董事主席。 

易军上位后开始大力扶持发展中建地产，与中海地产“同室操戈”的现象亦时有发生。在厮杀角逐了两三年，起步晚的中建地产，论规模、论效益仍无法和中海相提并论，此时中建总部萌生了“蛇吞象式”的并购想法，希望吞下中建地产，一举多得。 

在易军的推动下，中建与中海的并购案拉开大幕，但因双方积压的矛盾太深，中海对中建抱有很大的抵触情绪，并购之路并不坦途。但中建地产因受上层旨意，执意要并入中海地产，局面一时僵持不下。 

彼时，中海董事会主席孔庆平即将退位，接任职位的是由孔一手提拔的行政总裁郝建民。有一种流行的说法是，在并购局势并不明朗之前，双方的带头人展开过一次次激烈的交锋。中建曾主动出击，将枪口对准郝建民，查其财务。而中海则绝地反击，四处打探将派入中海地产的人选，组织举报，中建地产即将派入中海地产的人选，以至于中建一度将原中建地产负责人陈谊派到美国保护起来。 

合并拉锯战至此，双方各有损耗，最终以和棋收场。孔庆平以提前两年退休作为交换条件，出让中海董事会主席之位，由郝建民接任，与此同时同意中建地产并入中海，但中建地产的当家人陈谊只能成为副手，担任总经理。中建认可该提议，双方对合并后的人事架构达成了一致观点。 

那些年错过的最好时代

中海地产第三代当家人 郝建民

后来的故事也渐渐为人熟知，并广为流传。2013年8月，陈谊率中建地产并入中海，郝建民出任董事局主席，并担任行政总裁。并购标的包括中建地产的各项资产，估值338亿元。 

这场划时代意义的地产央企事件开启了退房令后央企地产重组的大幕，在此之后，包括中信、中航、保利、中交等多家央企巨头先后启动了各自版本的业务优化。 

而从中海内部来看，合并后郝建民开始了大刀阔斧的内部改革，先是成立了两个专业化公司，即营销公司和工程公司，而后又下令两家公司统管各个直辖市地区分公司，对地方公司实行了强势收权，加强了总部的管控和高度集权。有一种流行的说法是，陈谊此后的离职与郝建民的强权管控不无关系，郝建民增加掌控力的同时，也使陈谊被架空，原先承载的中建系整合中海地产的使命也无从发力。 

中海地产的发展轨迹并未像中建原本设想的“蛇吞象”方向走，反而是背道而驰，为中海地产增加了新势能，使中海以“三级跳”的模式实现了快速扩张，从百亿房企迈入了千亿销售规模之列。 

财报显示，2014年该公司营业额为1200亿港元（约1014亿元），同比增长45.5%；净利润282.1亿港元（约人民币238.5亿元），同比增长21.7%，从2013年的两天赚一亿提升到五天赚三亿，再次成为房企当中的利润王。虽然销售规模仅是万科的七成左右，但利润却远超万科、恒 大。 

不过高度集权是把“双刃剑”，有效控制了成本，却也引发高管离职潮。“权力被架空”的不只是陈谊，还有无数个”陈谊“因有责无权，无法大施拳脚，又要背负较大的业绩压力而相继出逃。截至2016年初，短短两年间，共有10余位高管辞职，因为中海的高利润、精细化管控，一度成为业界学习的标杆，也不乏龙湖、碧桂园、万达、万科等竞争对手来挖角。而离职高管也多把中海的管控体系和成功模式复制到新公司。 

“改革这件事中建是记着的，相当于郝建民把事情做绝了，彻底和中建撕破脸了。”在处理与中建的关系上，郝建民的赶尽杀绝，让中建人带着恨意离开。为期20个月的整合以高官大换血画下了句点。 

2016年3月，郝建民再度运用资本运作的手段，将中信物业和中信泰富持有的大部分住宅业务收至靡下，成交价310亿港元，这为中海的低价拿地增添了注脚。但与此同时，弊端也不断显现，在规模化竞争时代，中海在合作拿地上颇为谨慎，几乎不与同行合作。“现在只能和中建、中信合作，和其他民企合作拿地想都不要想”。 

回头看，2009年，中海新增的土地储备为1771万平，到了2016年，这一数字几近腰斩，新增土地骤降至972万平方米。在拿地节奏和销售业绩挂钩的市场环境下，中海的销售规模也遭遇了瓶颈。7年一个时代，在《中国房地产企业销售金额排行榜》上，中海已经由09年的排位第四，滑落至16年的第七，跌出房企第一梯队。 

2016年11月，郝建民成为了离职新闻的主角。官方没有透露个中原因，但内部消息称他因违规引咎事件违规辞职。此后，接任郝建民董事席位的是肖肖，但因为临近退休，肖肖的接任只是过度。在郝建民突然离职的22天后，14年底从中海出逃至龙湖的高管颜建国火速回归，出任行政总裁一职，主导内外部各项行政事务。

心有余而力不足的追赶者 

在2017年年初的内部会议上，肖肖大方承认中海的掉队，“2016年已有3家房企销售额超过3000亿元，我们与之相比，确实是落后了，不管是发展节奏还是规模增速。我们历来追求利润为先，不为规模而做大规模，但是没有规模支撑，保持利润增长和领先也是不可能持续的。”半年后，年满60的肖肖宣布退休，肖肖正式将执行董事兼主席的席位交接给颜建国。

现任中海集团董事主席颜建国

“现在一线城市拿地会越来越困难，中海也会通过联合拿地、适当参与棚改进行一二级联动等方式去拿到一些地。”颜建国以快速拿地的方式，补齐土储不足的短板。 

2017年，中海斥资951亿元，拿地1741万平，拿地面积和金额均创历史新高。较竞争对手横向对比，这样的战略调整颇显滞后，颓势仍未能掩盖。同期，后起之秀碧桂园拿地面积是中海的4倍，为7079万平方米，拿地金额却仅是中海的2.7倍，为2645亿元。由于已经打通各路渠道，碧桂园拿地的平均价格已远超中海，而这也打破了中海在利润规模上的孤傲群雄，导致其头顶多年的“利润王”光环显得暗淡无光。 

财报显示，2017中海地产全年合同销售金额2320.7亿港币，实现净利润407.66亿港币，同比增长10.1%。而4年前，中海的净利润一致维持在15%-28%。 

土储面积的增加并未给中海业绩带来更多改观。2018年上半年，中海实现1189亿元的销售金额，较2900亿元的年度目标完成率仅为41%，业绩同比增长17%，而在今年市场大好之时，房企销售增速近100%的不在少数。 

盛世难现，打造生态闭环也让中海错失了很多和业内合作的机会，从蓝海到红海，从粗放式经营到规模化竞争，房地产市场环境已悄然发生巨变。而中海固步自封的战略打法已经跟不上时代浪潮了，如今中海在拼命和产业融合，和时代交融，但能否重返昔日的风光，能否保持先驱还需时间揭晓答案。

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