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郁亮的马拉松 ——凤凰网房产北京
从顶峰起跑 -来自凤凰新闻客户端
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郁亮的马拉松

凤凰网房产 作者:周翔宇
2018-09-16 11:47

前一天预定的路线是顺时针围绕布达拉宫跑一圈,终点设在大昭寺,3.5千米的距离在平原地区是个可以轻松完成的目标,但是近4000米的海拔为这个长度增加了难度,甚至风险。

郁亮比大部队稍晚出发,在第1km的距离开始甩开人群,直到高原的旭日从大昭寺的背影中探出一角,迸发出光芒,郁亮的身影依然没有出现在终点处。万科员工也是从电话中才得知郁亮的行踪,这时他正绕着布达拉宫进行第6圈的长跑。

总打破预定计划并不是招人喜爱的习惯,但是大家不约而同对郁亮保持着足够的理解。8个月前的万科松花湖媒体见面会,郁亮盛情邀请媒体与其一同长跑,最终他兴致盎然,将4km的跑程延长一倍以上。

郁亮热爱跑步,这众所周知。2010年,感觉到中年危机的郁亮开始跑步减肥。郁亮甚至专门请人在万科总部修了一条1000米的跑道。据说他每周会跑5次,每次5到10公里。

2013年,北京马拉松,郁亮以3小时44分的成绩完成了首马。当时的北马,还只有600人跑进4小时。2014年,郁亮在上海马拉松跑出了3小时18分的PB,成为了地产界最能跑的总裁,这个记录在保持两年后被丁祖昱超过。

郁亮在地产圈的全马记录被超过的这一年,万科的销售数据也被超越。

2015年,万科曾以2614.7亿元全年销售金额领跑整个行业,一年后的2016年,恒大最终以3732亿元的销售战绩赶超万科,那一年起,万科正式告别稳坐数十年的房企销售第一宝座。

究其原因,也许是多元化转型后的降速,也有可能是宝万之争的余波影响。

告别“一哥”、宝万之争、多元化······大大小小事件在近两年围绕着万科,从投资者到媒体都希望一窥万科的秘密,而万科今年将这个机会安排在西藏拉萨,一个郁亮认为“最满意,无可挑剔”的援建项目中。

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郁亮愈发不像一个审慎讲究的“财务男”,当天下午的媒体交流会,他一身运动装扮最后一位上台交流,当提问时间留给媒体时,甚至一度出现数秒的沉默,面前这位“有故事”的男人,所有人都希望自己的问题直切“要害”。

当然郁亮自己始终排斥这个外界冠以的标签,“一说财务就是现实主义。难道我不够理想主义?”郁亮说,“要是没有理想支撑,也走不到今天。”

承载理想的,一定是最理性的企业。

实际上当天的发布会,一切内容围绕理性展开。万科的最大理性,在于过去一年, 人进人出间公司依然有效运转。外面的人探讨万科的权力更迭、股权迷局、业务换挡,而对于万科本身来说,事业合伙人制度完善建立,这是万科平稳发展的保证。

作为华北区域首席执行官的刘肖首个上台,十分详细介绍了万科的事业合伙人。

万科事业合伙人分为三个层次:持股计划、项目跟投与事件合伙。持股跟项目跟投涉及财务的,需要计算但并不难理解。事件合伙不同,它的核心是人与人,所有事情一旦与人挂钩就复杂了。

俞敏洪去年说过一句话,“在这个一切关系都重新定义的时代,谁把自己当老板看,谁死得最快;谁把自己当雇员看,谁这辈子最没出息。”事业合伙位于天平的中间,正是这一点决定了万科的组织架构,决定了事业合伙人制度成为万科的根本。

刘肖的言语中,万科事件合伙的变化逐渐被描摹。这体系想改变的以往中心化的组织架构,转向扁平化发展。

“一个任务或者项目,不再是一个自上而下有总经理和副总制定下来的,而是一个大家群策的形成的 方案 ,任务由员工自发发起,他自身对任务有主观能动性。”

在这个项目中,发起人就是负责人,对项目负责,从董事长到一般职员,只要这个人是合伙人的一员,不存在什么职级、高管、中层。当项目结束,队伍解散。然后开始下一个项目。

这一变革在万科内部被叫做“GTVK”,G代表公司级的任务,北京公司大概有10个;T是对公司及战略任务的分解,数量级为50-60个;V是对T的进一步分解,数量在100个-200个以上,而K则是指一个人的战斗任务。其中,V和K是可以自下而上发起的,据刘肖介绍,每季度都有10到15个V是由员工发起。

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深圳万科项目经理王回利就是合伙人之一,在西藏的晚宴正巧坐在他的身旁,当天晚上万科有个一个简短的事业合伙人“签约”祝酒仪式,一直在跟媒体聊天的他听到自己名字的时候并没第一时间反应过来,经提醒赶忙端起酒杯快步走上台,十分兴奋。

2016年到2018年的3年,他要对深圳市无偿援助西藏拉萨市的第一个项目西藏非物质文明遗产博物馆项目负责。

该非物质文化遗产博物馆由深圳市政府与万科合作建设,总耗资1.5亿元,万科投资5000万元,由万科承建,目前已经移交西藏自治区政府运营,是世界上海拔最高的非遗博物馆。

王回利2014年加入万科,之前在深圳地铁一直做工程师。加入万科的第二年5月,深圳公司人力资本部负责人胡清找他谈话,说深圳市援建西藏非物质文明遗产博物馆,拜托万科担任建立。“‘你怎样想的’胡清问我。我之前对这个项目也只是听说,详细在哪,什么时刻托付,体量多大,都朦昏黄胧,因而思惟上完整没准备。但我也不晓得哪来的一股劲儿,直接答复:‘我想去’。”

以上细节发布在《万科周刊》上,一个环节值得推敲,最初西藏项目确定工程负责人人选时,“公司治理层都选了我,以为我经历丰厚、十分适宜。”

万科在2014年推出合伙人持股计划;2015-2016年,持续推进跟投、合伙、创新业务;2017年发布《万科事业合伙人纲领》,开启组织重建。

2017年开始至今,这一系统化变革开始进入到组织、人事、工资的层面,万科内部人士称,这是真正触及到权力、利益、收入的深水区改革。

郁亮透露,近期总部已完成组织重建。根据组织重建的原则先一线后总部,合伙人机制最初先在一线业务层面落地,之后推进到区域的管理,最后才是总部管理层。因此,总部组织重建的完成,说明整个集团组织重建基本完成了。

相信现在作为事业合伙人的王回利,将会以新的流程负责新的项目。

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现在的万科,似乎已经放弃夺回销售规模“霸主”的想法。

企业层面多了一些理性,放弃部分感性,以事业合伙人为核心,从前年开始,万科尝试了多了业务探索:以130亿收购了印力集团。彼时,万科就将业务分成五种类型:核心业务是房地产开发、物业管理;优势业务是商业、物流仓储;拓展业务中包括长租公寓、冰雪度假;探索业务包括教育、养老。

万科尝试的很多,但也正是问题所在,多行业的试水前景难测,郁亮无法预判最终哪块业务能脱颖而出。

这个过程会比较漫长,甚至还会有阵痛。

而在2018年半年业绩中,其中房地产业务营业收入占总营收比例达到96%。房地产业务增速复苏,同比增长达到53.59%,而同期物业服务和其他业务的增速收窄至29.81%和8.92%。

这种对房地产业务的依赖不仅体现在规模之上,同样在利润方面,除了房地产业务保持了2.54%的同比增长,物业服务和其他业务营业利润率不升反降。

或者现在正是郁亮9月8日在拉萨所说“焦虑”时刻,如何通过新的发展渠道、路径、方式,是万科面临的最大的问题。这是郁亮的焦虑,因为“前面没有任何经验和案例。”

这也是在当天下午媒体见面会,郁亮针对凤凰网房产问题的回答,告别峰顶,万科数十年的行业“一哥”地位被挑战,在郁亮看来,万科离开顶峰并非是走向下坡路的征兆,相反,这是公司向新的顶峰前进的标志。

现在,事业合伙人是万科现在以及将来最大的依靠。

在郁亮口中,事业合伙的组织重建首先是为了支持战略实现,万科的战略已调整为城乡建设与生活服务商,这一转变是针对行业判断所做出的,需要调整组织来支持战略的实现。

其次,与区域公司和事业部一样,总部的组织重建也是根据万科事业合伙人纲领,郁亮称之为 0.998版本,因为“事业合伙人纲领永远在路上”,他解释,“回顾万科过去5-6年的发展变化,其实节奏一直没有变过,来回推敲着往前走。

马云在发布的一封公开信里也提到了类似说法。“我们创建的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。”

不过,郁亮和马云的“合伙人制度”不同点在于:一个是房地产领域,一个是互联网行业;一个还未看到任何结果,一个已经有成功结果。

就在万科拉萨媒体交流会的两天后,马云宣布将退休,将阿里巴巴集团董事局主席的职位交接给张勇,而他本人会投身于教育行业。

搭上了时代的快船,找到了自己的方法,依赖成熟的制度,马云将在55岁年纪退休。环抱自己的理想,回归企业的理性,也希望郁亮在他的55岁,万科在它的32岁找到自己的未来。

[责任编辑:周翔宇]

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