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锐见 | “左右互搏”的万科商业 该如何面对郁亮的焦虑? ——凤凰网房产北京
为应对不确定性而专注于“收敛”和“聚焦”的万科,其商业板块想要完成郁亮口中“中国商业地产行业数一数二”的小目标,光靠具有忧患意识的焦虑还是不够的。 -来自凤凰新闻客户端
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锐见 | “左右互搏”的万科商业 该如何面对郁亮的焦虑?

2018-09-28 20:00

编者按:

当住宅房企开始冲击千亿小目标时,商业地产商也给自己立下了“投名状”。但是梦想照进现实,仍有很大距离。因不懂商业地产的运营规律盲目进入导致失败;缺乏长久商业战略规划而使项目搁浅;亦或后期运营能力不足而导致难以为继的结局,比比皆是。

商业地产商的小目标,距离完成还有多远?奇点商业地产独家出品《奇点商业 •锐见》系列报道,深入分析。

“权杖”仅交付过去几个月,没等王石躺在棺材里举手反对, 一向专注于住宅开发的万科多元化之路走得比谁都坚决。

从“宇宙第一大房企”到“城乡建设与生活服务商”角色的转变,万科的业务触角伸至商业地产、长租公寓、物流地产、文化娱乐和教育养老等领域,正如万科所言,其经营范围不断扩大。

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当然,有人向左有人朝右,错身对视间是对未来的不同研判。坚持不去其他领域尝试的孙宏斌,在融创中期业绩发布会上大咧咧地说:“主业做得好没有必要多元化,有问题的公司才做多元化。”

不久,一语成谶,进行多元化尝试的万科似乎正面临着一些“问题”。“今天我们特别焦虑”,超规模房企万科的董事会主席郁亮在9月月度例会上毫不掩饰地道出危机感,“这三年以活下去为最终目标”。

作为万科多元化一环的商业地产,从王石郁亮的内部争议,到组建商业地产管理团队,再到收购印力商业发展平台,万科商业项目与高度标准化的住宅项目相比,似乎在品牌上缺少明晰的辨识度。

那么,漫漫多元化之路中的万科商业到底承担了什么角色?印力成为万科系企业的两年时间,双方项目和团队融合到了什么程度?定位于“城乡建设与生活服务商”的万科,在商业运营上有什么目标和野心吗?

针对上述问题,奇点商业地产联系到了万科总部相关人员,万科方面并未直接回复上述问题,而是以问题太大不好回答而委婉拒绝。但复盘万科商业近几年的发展动向,个中答案仍逐渐浮出水面。

摇摆中的商业地产之路

在过去的30多年里,万科也曾介入过商业、零售、影视等领域,但最终王石剥离这一切,用住宅专业化、规模化这一路径实现了万科的超速发展。然而,随着经济环境和房地产市场发生的巨大变化,单一住宅开发的模式困境逐渐显现。

对于是否该改变住宅专业化战略,涉足商业地产,万科内部曾有过激烈的争议,经过郁亮等人的争取,万科内部逐渐达成一致。

虽然早在2009年就已进军商业地产,万科的商业地产规模也非常大,但发展算不上出彩。2011年和2013年对于万科的商业业务而言,是比较重要的节点。

2011年6月,万科正式宣布进入商业地产,从社区商业扩展为城市商业,未来进入城市综合体的开发,并确定了商业地产的三大产品线,包括购物中心“万科广场”、写字楼“万科大厦”、社区商业“万科红”。

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图:万科广场

2013年初,万科正式组建商用地产管理部,毛大庆负责统筹万科商用地产的实施工作。毛此前长期供职于以商业项目运营见长的新加坡开发商凯德置地。此后,万科加速了商业地产的开发进程,“计划未来住宅与持有物业的开发比例为8:2”。

但是可以看到的是,“前几年在全国,万科并没有大面积地通过拿地、投资等方式建设商业项目,他给大众留下的印象主要是住宅开发商。”一位商业地产行业相关人员对记者说道。

“赛马机制”下的不同产品

尽管进入商业地产领域并确定了几大产品线,可万科的商业项目大多是以配套形式出现在各个区域的城市公司中,在整体管控上未形成合力。

由于万科放权给各城市公司自主创新,深圳、北京、上海和广州等城市公司都推出过多个产品线,但从后来的实践来看,其中一些并未在万科其他城市公司中顺利复制。

仅从商业项目的产品系来对比,深圳万科的三大商业产品线是万科红、万科广场、万科大厦;上海万科的商业产品有“2049”社区商业、万科中心、万科广场;北京万科已有3座万科广场开业,并推出了社区商业品牌“蜂巢商街”;广州万科也有自己四大商业产品类型,万科里、万科广场、幸福街市、文创/教育商业。

万科商业第一位掌舵人毛大庆曾表示,万科商业在形态上向太古学习,运营上则向凯德学习其资本化的经验,在不同城市看到的万科商业,很可能是截然不同的面貌。

然而,没有特色则意味着平庸。

过去十年,中国商业地产进入了高速扩张期,随之而来的产品线思维也逐步成为了商业地产企业重要的扩张战略,规范化、标准化和专业化运营,又注入创新和差异化的元素的产品线思维无疑能为市场扩张带来了有力的支持。

在地产分析人士、优淘城总裁薛建雄看来,做好商业地产,不能用“高周转”的住宅模式。商业和办公项目需要塑造自己统一的品牌形象,比如以打造高端商场恒隆广场为主的港资开发商恒隆地产,万科在这方面的功课显然做得并不够。

不可避免的“左右互搏”

为了给万科整而不合的商业地产业务提供了另一种可能性,剥离、独立、收购,成为了万科商业进击中的关键词。

2016年10月,万科收购深圳印力集团96.55%股权,作为其商业地产运营管理平台,强强联合为万科商业的发展注入催化剂。进入2018年,印力又联合收购凯德20家购物中心。

年报显示,截至2017年底,万科总管理项目172个,总建筑面积超1000万平方米。经印力确认,其中印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家,管理面积约1000万平方米,其余的项目或归结在万科此前设立的基金名下。

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图片来源:无冕财经

万科收购不久,印力集团董事长丁力业便接替丁长峰成为万科商业新任负责人。此后,印力集团作为万科旗下商业开发与运营平台,专注于国内商业地产投资、开发和运营管理。万科商业地产的轻资产化也终于走出重要的一步。

尽管万科已经是印力的第一大股东,但作为其旗下的商业地产平台,印力一直相对独立。万科并未将印力并表,且目前并非所有万科的商业项目都已经交由印力管理。一位万科某城市公司的业内人士告诉奇点君:“我们跟印力并没有什么关系,商业方面也是各自运营管理的。”

万科与印力两者的融合问题一直备受外界关注。再加上,印力的营收、利润并没有算入万科年报中的资产负债表,经营数据不可寻,与同行间的对比失去了基础。

此外,万科在商业地产领域还有另一支不太受关注的强大力量——万丈资本,是万科集团白银时代战略转型的核心环节之一,该平台凭借金融与投资业务,盘活存量物业以实现资产增值。

那么,同样是商业地产运营管理,同样是轻资产化道路,万科创新商业、印力商业地产平台和万丈资本是否会与构成同业竞争?未来万科旗下所有的商业是否都会逐步交给印力,成为了市场的疑点。

对此,易居研究院智库中心研究总监严跃进认为,对于印力的合作,或者说商业地产平台的搭建,实际上是有助于万科商业项目的拓展。但是很显然,这个平台相对独立,本身还不完全覆盖万科的商业地产项目,这说明万科在商业地产方面还是希望有细分领域的探索的。

同策咨询研究总监张宏伟则表示,“万科内部更鼓励自下而上的创新,不排除印力统管的传统商业地产业务和万科的创新商业业务同时存在,这样也便于激发各自的创新活力。”

多元化的不确定因素

然而,比起万科商业板块的“左右互搏”,万科这架高速列车的失速更让郁亮“焦虑”,这也体现在一向四平八稳的财报上。

最关注现金流的万科,上半年的经营性现金流继续为负。2018 年年中万科负债率为 84.7% ,创下了万科A在1991年上市以来的新高,净负债率也从 2017 年末低到极致的 8.8% 上升到了 32.7% 。

钱花到哪里去了?当然与纷繁复杂的多元化业务有关。

但从这次中期业绩来看,仅房地产的营业利润率依然在往上走,而物业服务和其他业务的利润率是在往下滑。不仅业务发展规模不是一个量级,连增速也依然是房地产最快。严跃进表示,万科目前做了这么多新业务基本还没有赚到什么钱,肯定会焦虑,尤其是在现在开发业务行情不好的时候。

要知道,无论是重资产还是轻资产发展模式,商业地产前期都需要沉淀大量资金、人力和时间成本,但从现在万科目前的现金流来看,分配到商业板块的资金能有多少?

为应对不确定性而专注于“收敛”和“聚焦”的万科,其商业板块想要完成郁亮口中“中国商业地产行业数一数二”的小目标,光靠具有忧患意识的焦虑还是不够的。

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