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“黑马”福晟进化论

从拿地、到聚财，再到圈人，闽系“黑马”房企福晟的企业关对外形象一直在变化。

6月27日下午，福晟集团事业合伙人制度公布，一身深色的西装，枚红色领带的董事局主席潘伟明登台，向已经加入和未来有可能加入福晟集团的人宣布事业合伙人制度正式推出。

潘伟明期望未来福晟将会良性增长，让一批优秀人才与福晟形成利益共同体。毫无疑问，“人”是这场发布会的关键词。

两周前 ，福晟集团董事兼福晟地产集团执行总裁吴继红在中城联盟的一次活动上发表了一段演讲，核心观点是同样关乎“人”，“人才战略重于土地战略，人力资本增值目标优于财务资本增值目标。”吴继红表示。

无独有偶，凤凰网房产了解到，在今年3月福晟集团25周年庆中，集团同样在强调，人才是第一资源。人才战略高于土地战略，人才储备重于土地储备。基于此，在十年战略规划上，福晟提出了“千亿千人千房”计划。

福晟关键词进化史

事业合伙人发布会上，吴继红说福晟内部实际上始终是坚持“人才战略重于土地战略”，客观来讲2年前，福晟集团的关键词更频繁出现的是速度与规模。

2016年，福晟集团发布未来10年(2016年至2025年)战略计划——2016-2025年十年销售收入累计达到1.68万亿元，其中地产板块8800亿，建筑板块8000亿，且力争2020年进入千亿阵营，同时保持在地产行业30强之内。

在国内同样以地产和建筑双板块并重的同类企业还有中南建设，1988年成立，改革开放后最早一批民营地产企业，陈锦石用了30年将企业带到近千亿的销售规模。

这类企业的共同点在于建筑与地产双板块的协同发展，不仅拓展了自身的业务空间，谋求到了新的利润增长点；同时也为其地产产品提供了良好的配套服务，增强地产项目的市场竞争力。这是在遇到市场机遇时实现爆发增长的前提。

可以看到，在2016年销售额尚为278亿元，到2017年，福晟地产板块实现销售418亿元，同比增长高达50%。2018年，福晟将销售目标定在600亿元，并希望在2020年冲到千亿。扩大规模是福晟集团的真切需求，土地就是实现万亿规模的“粮草”。

这也就不难理解，3年前的福晟将拿地作为企业的重中之重。

于是，福晟集团在2015年9月成立并购飞虎队，而且董事局主席潘伟明亲自担任大队长。飞虎队分为10个大队，包括8个区域大队、支援大队、机动大队。支援大队的职能是预决策，由法务、财务、投资等相关背景人才组成，负责尽职调查、判断并购市场的法务风险、设计交易结构等，相当于把董事会的决策功能前置，区域大队预判后，支援大队跟进，一起设置交易结构和进行谈判，等于集团和区域二合一。

并购时，如果区域大队和支援大队意见相左，此时就需要机动大队介入。此外，在福晟并没有设立区域公司的地方，机动大队可直接进入拿地。这样的组织架构保证了飞虎队的快，快速获取项目信息，快速跟进，快速设计交易结构，快速谈判，快速落定。为了控制风险，飞虎队还设有专门的投后管理小组，签订收购协议之后，投后管理部门负责跟踪后续问题。

值得注意的是，彼时为了激励团队人员，飞虎队采取“年薪制+拿地奖励+跟投”考核机制，每个大队的队长和副队长必须强制跟投。此外还建立了兼职飞虎队，福晟为兼职飞虎队设立了年薪和拿地奖金的激励制度吗，这也成为福晟合伙人制度的雏形。

2017年底，房地产融资政策风向转变，房企融资途径变窄、成本增高，土地并购市场四处“冲杀”的福晟也意识到，资本对企业的重要性不亚于土地。

根据规划，福晟的融资资金路径分为三个部分，金融机构、回款及资金王牌军。其中，资金王牌军在今年2月6日成立，这支王牌军仍然由潘伟明直接管理。

此外，据凤凰网房产了解，今年3月6日，福晟与钜派投资集团、中融国富投资管理有限公司、大业信托有限责任公司、开元基金管理团队等12家金融机构的签署战略合作协议，在融资方面进行深度合作。

一流房企拼什么？

在房地产行业中。众多房企终日为获得资本支持、拿到黄金地块而寻找机会。但这不是本质，其实无论是融资还是拿地，终究还在于人。

如今将“人才”频繁挂在嘴边，但这并非福晟进化的最终形态。

福晟事业合伙人发布会会场外，陈列着企业战略选择的说明，战略在中央，人、钱、地三核心环绕，福晟的逻辑是，有钱就会有人、有人就会有钱；有人就会有地、有地就会有人；有钱就会有地、有地就会有钱。

土地、资金、人才环环相扣，互为支持。

把握好人、财、和地这三个资源，就掌握的房企发展最核心的内容，这种思维不仅在福晟的战略中被放在重要位置，事实上在多家房企的战略中都被提起。

如去年加盟阳光城的“双斌”，一改过往阳光城“人找钱”、“钱找地”、“地找人”的发展模式，于2017年下半年确定了要形成“人等地”、“地等钱”、“钱催人”的良性循环格局，于2017年末已经得到全面落实。具体而言，就是要保障人才、土储和资金三要素在企业中的相互支持。

通过跟投制度，福晟希望能将人、钱、地进行统一。但是这一过程并非一蹴而就。

从此前福晟推出了合伙人和跟投人两种激励机制。比如对各个行业的顶尖人才，福晟会送10%的干股，采用合伙人制度，这些人才自组团队和福晟集团合作，同时，合伙人们又作为职业经理人享受跟投机制。而此次福晟集团发布事业合伙人机制，对外也传达了想要吸引优秀人才的强烈讯息。

目前在合伙人制度上房企走得相对成熟的是万科事业合伙人制度，其分为三个层次：高层持股、中层跟投、基层实践合伙序列，顺序是自上而下。这三个层次也可以成为：事业合伙、项目跟投、事件合伙。

即便如万科的制度搭建的成熟度也存在问题。随着跟投制度的实施和遍及项目规模的加大，在期末收益方面，万科跟投员工与公司股东有站在对立面之嫌。

2018年1月5日，在万科项目吉林松花湖度假村内，面对媒体，万科传达出将对原有的事业合伙人机制进行调整的计划。而正在将事业合伙人机制推上台前的福晟集团，也要去做好自己的事业合伙人机制去适应市场变化和企业再度进化的准备。

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