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拿地3个月就开盘,头部房企太拼了 - 凤凰网房产北京
及时暴露风险,项目才能“活下去” -来自凤凰新闻客户端
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拿地3个月就开盘,头部房企太拼了

凤凰网房产
2024-06-19 07:55

来源明源地产研究院

房企项目进度管理,是个老大难的问题。许多企业面临着计划频繁变动的困扰,甚至有些企业无法清楚地看到项目的整体计划。

在项目执行过程中,一些房企缺乏明确的需求,一线汇报随意改动,导致总部无法提前预知风险,通常是在延期后才暴露出来,但此时已经很难进行补救。

还有一些企业在总部层面也缺乏对关键节点的划分,缺乏分级体系。而这些问题直接导致了项目进度的延误。

回归业务本身,进度的影响因素跟人、机具、设备、资金紧密相关,将这些影响因素归类研究后,我们发 现进度延误的原因其实可以分为计划失误、条件变化、管理失误三大方面原因。

今天就基于这三类因素,结合一些标杆房企的实操做法和我们20多年的经验,和大家分享四个解决步骤,以及具体如何落实。

关键节点是指挥棒

房企不能一味抄作业

在项目进度管理过程中,一些房企的总部和一线常常共用一张进度管理表。一线疲于应付,总部也不堪重负,管控效果很不理想。

目前,很多标杆房企都在采用分级进度管控。比如:

总部主控里程碑和一级节点,也统称“关键节点”,是确保开发计划达成的关键工作;分公司管控二级节点,由集团备案督查;项目则管控更偏执行层面的三级节点,由分公司监督。所有的节点,都由运营或项目总牵头做成项目全景计划。

但其实计划并不只是管时间管达成,更重要的是,在管理过程中,根据项目经营的目标、房企资源来进行系统性的安排,不断变化和协调以确保关键目标的达成。所以对企业而言要先定义出关键节点。

来看看某国企Y企的关键节点变迁历程。2021年前,他们聚焦进度节点。2021年开始,从聚焦工程转变为聚焦经营,新增三类关键节点:

1、新增主体开工、主体结构封顶,强化对工程进度的过程监控。

2、新增开盘后评估、区域完成施工图预算审核节点,强化对经营的动态调整。

3、在交付环节,新增交付前联合验收节点,强化交付风险防控。

Y企把“保供货、促销售、稳经营、抓回款、稳业绩”的核心思想,融入关键节点,驱动一线经营。

在关键节点变化的同时,Y企还对展示区开放、区域完成施工图预算审核、开盘、主体开工、开盘后评估、主体结构封顶、交付前联合验收等节点增加了“质量红线”要求,明确奖惩机制。

需要注意 的是,关键节点的设置不是一味“抄作业”。

一方面,可以从房企战略和品牌打造方向出发,先想清楚房企如何发展,再想管控逻辑怎么定。另一方面,需要结合房企经验,不断实验、优化。

比如C企,以“节能环保”为未来发展的核心竞争力。他们认为,这即是好的卖点,符合消费者需求,也迎合了政府方向。因此,C企在项目管理中,更加关注绿色建筑节能低碳方面的研究和审批。

简单来说,关键节点是一根指挥棒,不仅用来防范经营风险,还应该体现房企经营的思路和战略导向。

好的计划

总会在碰撞和矛盾中产生

项目开发计划,需要结合实际业务拆分。

但不一定要拆得非常细致。计划管太细,精力不够,监管也不够。而管理颗粒度太粗,过程管控又不到位。

所以,计划编制的颗粒度、工期安排,编制的原则、流程,都非常重要。具体怎么做呢?

一、熟悉项目开发全流程,遵循行业特点

从项目获取到产品交付,是一个全生命周期的概念,也可 以理解为横向到边 。

就项目设计阶段来说,包括了方案设计等6大事项。而从方案设计再往下分解,又涉及到跨部门的协作。

比如,任务设计书由设计部门负责,方案成本测算由成本部门负责,设计要点输入由营销部门负责等等。这部分工作按照职责划分,也可 以理解为纵向到岗。

横向到边,覆盖全价值链;纵向到岗,把每项工作落实到相应的责任部门。这是主项计划需要遵循的原则。

二、主项计划可以从6个维度进行筛选,分级、分段做多版本的计划管理。

我们建议主项计划从6个方面进行筛选:

1、关键节点:前面已经详细介绍,这里不再赘述。

2、进度瓶颈:以史为鉴,把曾经遇到过、了解到的风险点挑选出来做管理。

3、多部门协同:比如开盘是营销部门负责,但也会涉及其他一线部门的一系列工作完成情况,像工程进度是否达到要求等等。

4、业务难点:比如目标成本、可行性报告、项目计划编制,在项目启动阶段一定要完成。

5、管理精细化:比如景观设计要不要管。

6、重点费用:比如规定房企单项支出超过1000万,需不需要总部关注等。

房企不妨先根据这6点管控思路,结合房企实际情况,把需要管控的节点都放进来,然后再逐项理清计划的内容和表现形式(重点工作项、阶段性成果、会议三种形式)。

接下来,绘制线下的主项计划开发路径图,考虑好工作路径和工期铺排。

然后,建立计划模板库。模板库一般要明确4个要素:工作项的基本信息,工作项工期、前置影响,工作项权责,工作指引,也就是明确落实什么事,前置条件,谁来做,花多久,完成要求。

房企沉淀了主项计划模板后,每个新项目启动时,都可以根据模板高效编制计划。而编制计划的过程,需要做多个版本的计划管理。

以某头部A企为例,其管理的核心思路是提升精细化,把颗粒度下探到楼栋。怎样才能做到既符合实际的业务场景,又能支撑整个货量的铺排呢?

在编制主项计划时,A企把一些关键节点,比如取得预售许可证,按批次细化到楼栋,项目人员也需要按楼栋的颗粒度汇报工作。集团在线上就可以看到具体楼栋的进度,按对应批次进行考核。

A企在集团层面沉淀出了不同业态的主项计划模板,固化了节点的名称、个数、属性、管控层级等。

而项目可以把模板一键自动引入,生成计划。但项目不可以更改或删除集团管控的节点,以此减少风险,让计划编制更规范、便捷。

此外,A企的计划做了多个版本的管控,投策版、启动版、修规版、军令状版等都会 统一在计划系统进行留存、审批和管理,让计划的每次变化都有据可依,并追溯所有工期。

三、建立计划驱动各专业业务执行的闭环机制,实现业务交圈

现阶段,主项计划的编制已经不单单是管节点的逻辑了,而是定位为计划驱动各专业业务的执行及闭环,实现整个业务的交圈。

比如,按照获取施工许可证的计划日期,指导施工许可证版目标成本计划的编制。工规证、预测绘,实测绘节点确认后,任务驱动设计部门更新面积版本……

如果房企想要避免项目在没有取得预售许可证时就开售等风险,可以基于计划系统做销售系统的验证。

也就是说,当整个计划系统的预售证节点没有完成汇报时,销售系统不允许签约。而完成后,系统自动同步到销售系统形成业务验证。

房企想要进一步保障运营、营销部门货值数据的一致性。还可以在取证节点审批的流程中,加入了营销部门的审批环节,同步校验销售系统房源情况。

除此之外,房企可以用关键会议节点,驱动项目进行主数据版本更新。更新后形成新版本,才能进行节点汇报。

计划系统还可以在线连接目标成本测算,把待办工作转为业务事项。收到待办消息后,直接跳转到业务操作页面。业务执行完成之后,任务也自动汇报完成,做到整个业务的及时交圈。

头部B企打通了7个系统之间的业务断点,以此实现业务的拉通协同以及数据高效的共享。

总的来 说,编好计划有四个重点:要熟悉每阶段核心工作及工期、要对计划节点进行合理策划,要有合适的工具和模板,要分段编、分级管,颗粒度由粗到细。

及时暴露风险

项目才能“活下去”

目前,行业总量已经见顶,大家都处在缓行阶段。如何防范风险,成了地产项目“生死攸关”的大事。提早识别风险,核心有5大原则:

1、全面管理原则:从项目的立项到交付,所有面临的各种进度风险,要全方位管控。

2、风险可知原则:房企要提前建立进度的风险数据库,可以在项目启动阶段,对照着风险数据库筛选出本项目的风险清单。

3、风险可控、可承受原则:重点关注有重大影响的风险,做好事前的预测工作。并事前将风险去降低到自己可承受的范围内。

4、经济有效原则:除了提前防范外,解决风险时,也要考虑成本效益,采取相匹配的策略来应对风险。

5、动态管理原则:要定期或不定期做盘点更新,集思广益,探讨和提前应对策略。

除了风险进度的管控原则,计划预警也非常重要,核心要看下面2点:

一是原则: 全员预警原则(逐级升级)、及时报告原则、快速反应原则。

二是类别:主动预警、检查预警、关联预警、启动预警、中期预警、到期预警。

下面结合实操案例来看看,Y企是如何确保风险及时暴露的。

首先,所有关键节点自计划开始日期前两个月、其余的节点自计划开始日期前一个月开始,每周都要进行进度汇报。

当节点完成后,要在3个工作日内进行成果汇报。并规定了汇报要求,比如进度情况、完成比率,对后续工作的影响以及对应的措施。

如发生逾期,要及时预判,并且在系统中,提交预计逾期的时间、原因以及改进措施。

其次,所有的执行层环节,Y企的数字化系统会提醒相关人员及时形成工作清单。清楚知道每个人每天、每周、每月要做的事,并及时完成公司汇报。汇报时可以进行批量汇报,节省一线员工的操作量。

通过移动端,Y企的员工可以快速完成工作进展汇报,随时去现场拍照,同步工作进度。跨部门协同的工作,也在线上形成沟通痕迹。如果一线员工遇到需要集团解决的事项,也可以一键交办,协同Y企的各个部门一起完成工作。

在风险监控方面,Y企建立了红绿灯的预警体系,实现分级、聚焦,快速锁定异常问题,融入自动风险预判提醒。

比如黄灯是系统工期过半的时候自动亮灯,红灯、橙灯会结合黄灯的处理情况来亮灯。

如果Y企的运营人员线下发现问题,也可以手动亮灯,实现人工加自动的结合,更精准预判风险。Y企的系统会根据风险的级别,把不同的风险自动推送给对应的人员和后置节点相关责任人。

项目可视化监管

高层装上“千里眼”

进度的可视化对比,是进度展示的有效手段。

和传统图表相比,现有的数字化工具就能够更好地展示整个房企和项目的状态,而且数据容量更大,支持三维立体进度模型,可以更加直观地展示多项目进度情况。

如上图,不仅可以了解当前项目的进度节点,还可以结合这个节点看到项目现场的工序3D验收进度,做整个计划执行对比。结合施工现场进度视频,进一步核实整体进度。如果发现异常,快速督办。

以Z企 为例,他们重构“呈报-预警-归因-督办/销项”闭环,支撑集团进度可视化要求。

比如,Z企梳理的26个关键节点,通过大屏可以直接看到达成率以及预警铺排,包括未来三个月的关键节点、项目正在哪个关键节点等,真实掌握关键节点的进展情况。

如果高层没有太多精力主动跟进节点达成,系统可以通过自动触发,帮助高层及时干预和化解风险,避免项目进度过程中因把控不深、不及时,导致的延期问题。

如果发现关键节点达成率低时,Z企的系统可以进一步追根溯源,追溯到造成延误的具体问题和前置的任务项。层层穿透,快速定位,找到问题的根源后,就可以在线下达督办任务。

从而形成“发现问题-下达任务”的闭环标签。发现问题,及时转成任务来解决。并且,在线看到任务的状态变化,哪些任务是在要求时间内解决的,哪些已经滞后了。

真正做到任务闭环跟踪,在线看到整个问题解决、变化的过程和效果。


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标签: 项目管理 【责编】 王婷婷(PO377)
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