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2025熙说物业年度演讲：深水区（演讲全文）

12月2日，备受业界瞩目的2025熙说物业年度演讲在深圳华夏艺术中心盛大举行。这是中物智库第三年举办物业行业年度演讲活动，今年的演讲主题是“深水区”，吸引了众多行业代表参与。

中物智库创始人、熙说物业年度演讲创办者杨熙发表了主题演讲。他以“沉疴（过去）—焦灼（现在）—变革（未来）”为主线，系统梳理行业症结、直击当下困局、指明破局路径、分享优秀实践，并对未来趋势作出前瞻判断。

以下为本次演讲全文内容，与诸位共享。

各位来宾、各位同仁、各位朋友：

大家下午好。

非常感谢各位来到深圳，来到2025熙说物业年度演讲现场。

两年前，我在北京演讲，主题是“长大以后”，谈的是成长。那时的物业行业历经40多年的发展，总收入规模已经有1.69万亿，有60多家上市物企，巅峰市值超万亿。

我们当时探讨的是“成年”的意义：一个快速成长的行业，如何在喧嚣与繁华中保持理性与定力，如何面对成长的烦恼。

去年，我们仍然在北京，以“轻舟与重山”为题，谈的是负重前行。彼时的行业开始经历从巅峰回落的阵痛，增长放缓、价格内卷与信任危机并行。

我们希望，轻舟虽小，未来定能穿越重山；那是一种面对挑战时的坚韧与智慧。

今年，我们把熙说物业年度演讲带到了深圳，主题定为“深水区”。

这不仅仅是一次地理意义上的迁移，更有象征性的意义。深圳是中国改革开放的前沿阵地，也是中国物业管理行业的发源地。

40多年前，正是从深圳的一个个住宅小区，一栋栋商业楼宇开始，“物业管理”这个概念才真正深入人心，进入中国人的日常工作生活。

今天，我们回到这里，既是在向历史致敬，也是在对未来发问。

那么，为什么以“深水区”为主题呢？到底什么是“深水区”？

有朋友调侃说，年初火了DeepSeek，绿城服务搞了DeepService，现在物业行业进入了DeepWater。

所以，我干脆直接问DeepSeek，什么是深水区？

DeepSeek的回复是，从字面上说，就是水很深，危险很高的区域，需要更强的游泳技能才能进入。

关注国家大政方针的朋友们，也经常听到：“改革进入深水区，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。要碰钉子、动奶酪、做手术，解决多年的‘老大难’问题。”

物业行业，现在也已经到了这样的深水区时刻。

那么，物业行业的“深水区”具体表现是什么呢？我们把它归纳总结为三个方面。

从历史的维度看，深水区是制度的暗礁，是历史遗留下来的，难以解决或暂时无从解决的问题。它们像礁石一样藏在水面之下，却是危险与漩涡的源泉。

比如，法规条例已经不适应新的情况，需要修订；物业费调价机制的缺失，质价不相符；甲方长期缺位；业主、物业、政府三方诉求错位；业主、业委会约束机制的缺失；房屋全生命周期制度的不健全；开发商与物业的父子关系未断；前期物业垄断等等。

从现实的维度看，深水区是焦灼的冲突；是当前国家关心、社会关注、百姓在意的矛盾和问题。它既是物业费价格与服务质量的矛盾，也是业主与物业之间的供需矛盾。

比如，服务技能没有太大变化，服务水平还在持续缩水；业主对物业服务不满意；物业公司经营困难重重；同质化竞争，行业低价竞争低价卷，劣币驱逐良币等等。

从未来的维度看，深水区是变革的方向；是新技术、新机遇和新挑战的叠加。包括FM（设施管理）、AM（资产管理）、AI（人工智能）、低碳节能、物业+养老服务等等。

深水区的本质，是表象之下的矛盾集中爆发。它提醒我们，单纯依赖惯性前行已不可复制。我们无法再用旧有的答案应对新的提问；我们无法再用短暂的补丁来弥合深层的裂痕。它考验的不仅是技术与管理，更是认知与格局。

接下来的演讲，我们将沿着过去、现在和未来三个方向，去看清“深水区”的真实样貌。

这三重维度，将构成我们今天全部的航程。

所以，请系好安全带。

因为从现在开始，我们即将真正潜入——行业的“深水区”。

一、沉疴

沉，是时间的重量；疴，是体制的病灶。它们盘踞许久，表面上看是价格、是合同、是投诉，内在是制度、是治理、是企业基因。

如果不先把这些沉疴看清、说透，后面的改革只能是缠绷带，而不是做手术。

真正的勇气，是把多年的痛点放在手术台上。

1.价值与成见

我们先从一个最刺痛、最常见、也最难讲清楚的问题开始——成见。

是的，成见本身，就是行业最大的沉疴之一。

“人心中的成见是一座大山，任凭怎么努力，也很难搬动。”

这是今年热门电影《哪吒2》中，申公豹的一句话。

今年行业最受关注的现象是“退盘潮”。

有物企拿到存量项目，就必然会有物企退出。大多数时候，这是正常的存量项目管理权的换手。

原来，有些项目虽然一直亏损，但因为是关联房地产商开发的，或者在追求收入规模的导向下，物业公司只能坚守。而现在大家都不再绷着了，从经营实际出发，无法扭亏的盘，不在主力深耕区域又牵扯太多管理精力的孤岛项目，该退就退，这也是回归正常商业逻辑的应有之举。

但我们也注意到这样一种情况，有一些退场案例，是业主没有真正认可物业公司的价值，一味要求降低价格，或者不愿意缴纳物业费，进而导致物业退场。

今年4月，杭州万固珺府小区业委会，以“隔壁小区物业费更低”为由，要求滨江物业把物业费从2.8元/㎡·月降至2.2元/㎡·月。而滨江物业认为，小区只有800多户，体量较小，本来就经营困难，如果再降价，必然会影响后续的服务品质。最终，滨江物业撤场。

物业退场后，小区不可避免的陷入混乱；门口垃圾成堆；电梯无人维修保养，甚至停摆，外卖员要爬 28 楼送餐；抽水泵没有维护，地下车库积水30厘米；业委会临时动用公共收益，找保洁、维保单位，以两倍市场价格请来应急。

在新物业招标中，由于物业费价格较低，多次流标，有的业主开始怀念滨江物业的好，希望把他们请回来，并在网络平台上呼吁，让其他小区引以为戒，别再犯同样的错误。

这样的故事，不止发生在杭州。

那么，业主对物业的成见到底从何而来？

我们认为，这种成见不是天生的，它是经过长期积累而形成的。

它来自城市化高速生长年代中，物业行业作为“房地产附属品”的角色设定。

它来自业主群体在物业服务中的“被动参与”，从未真正成为治理主体。

它来自房地产开发商“卖房一次性收益最大化”逻辑下，对物业价值体系的结构性压缩。

它来自信息不对称、利益不协调、责任不清晰、以及缺乏成果可见性的服务场景。

更直白一点说：过去四十年，物业公司的价值虽然“在发挥”，但物业公司的形象却是“在隐身”。

但实际上，物业服务从来不是“扫地 + 看门”这么简单。

在每栋楼宇看不见的地方，都有物业人在辛勤维护复杂的设施、设备系统，以确保楼宇的正常运行，业主的美好生活不被中断。

今年广东基孔肯雅热疫情期间，是物业人在一线消杀、有效切断蚊虫传播途径，保障居民生命健康安全。

当超强台风“桦加沙”来势汹汹，是物业人闻风而动，排查整改安全隐患，准备应急保障，守护业主家园。

住宅物业服务之外，还有非住宅物业服务。

今年6月，央视新闻发布了一则中山大学毕业典礼的视频。有五位来自招商积余的物业人员与学校后勤人员一同登上舞台，接受全体毕业生的起立致敬以及毕业生代表献上的鲜花。

他们并非明星，只是普通的宿管员、维修工、保洁员，却用日复一日的坚守赢得了师生的认可、尊重与感激。

招商积余管理了包括清华大学、北京大学、中山大学等50余所知名高等院校。像招商积余一样，有无数的物业人，在高校、在医院、在商场、在车站，以兢兢业业的姿态，在平凡岗位上奉献着专业与温情，发挥着好物业、好服务的价值。

真正的物业服务，是个人最大宗的房屋资产的守护者，是事关建筑空间安全问题的设施设备的维护者，是城市基层治理体系的一部分，是连接千家万户的社会基础设施，是支撑日常工作、生活、安全、秩序、循环、应急、协同的公共服务系统。

这些行动，并不容易被“看见”。

服务越是日常，越不被感知；贡献越是连续，越难形成记忆。

如何让业主知晓物业的价值？如何让业主认可物业的专业？物业行业价值的宣导，是这个行业需要持续补上的重要课程。

值得欣慰的是：国家发改委将物业行业列入鼓励发展类清单；在最新的十五五规划建议中，提出要实施物业服务质量提升行动，这些都是对物业行业的高度重视。

2.甲方的缺位

如果说，成见是舆论的外部压力，那么第二个沉疴，则是制度的内部牵制。

它不是舆论的问题，而是治理结构的问题；不是情绪的问题，而是制度的问题；不是一时一事的问题，而是四十多年城市化进程中系统性积累的后遗症。

这个沉疴，就是“甲方的缺位”。

中国的小区，房子是每个业主的，但很多时候，小区事务却没有真正的主人，或者这个“甲方”在很多重要的时刻并没有行使自己的权利，也不愿履行自己的义务。

我们认为，这是今天许多矛盾的“总开关”。

名义上的甲方，是全体业主；现实中的甲方，往往是一阵阵临时动员的情绪、是微信群里的几张截图、是会场上的几句口号。

法律上的甲方，是业主大会，是业主委员会。但现实中，受专业程度及个人认知等各类因素影响，要么很难成立，要么没有良性运转、被少数人把持、成为利益拉锯的战场等情况屡有发生。

社区事务的公共属性，如果只有付出，缺乏回报，众口难调还容易被指责，这让社会精英阶层不愿意进入业委会。

现实中，业委会一旦成立或者换届，往往第一件事就是：“要换物业公司，要降物业费。”

但没有业委会，没有多数业主的同意，物业又很难调整物业费价格。

一端是甲方的缺位，使得价格的形成等社区重大决议事项，缺乏组织化、程序化的讨论与决定；也总有业主想搭便车，不遵守契约，不愿意履行缴纳物业费的业务。

另一端是人工成本持续上行，而物业费几乎不动，价格与成本长期脱钩，缺乏有效的调整路径。

缺位与脱钩相互放大，直接把服务拖入“低价—低供给—低满意—再压价”的囚徒困境。

如果不把“怎么定价、如何调整、以何为据、如何约束”的机制建立起来，再多的情绪都只会在同一面墙上反复撞击。

不过，幸运的是，这个深水区的改革，已经开始。8月28日《中共中央 国务院关于推动城市高质量发展的意见》对外公布，中央第一次明确提出了，要“探索社区党组织领导下的居委会、业委会、物业服务企业协调运行新模式。”

最新出台的《居民委员会组织法》也明确，居委会要指导和协助设立业主大会和选举业主委员会，协助指导和监督业主大会和业主委员会依法履行职责，协助调解物业纠纷。

北京等地区已经在探索实行的“物管会”、嘉兴平湖市打造的物业纠纷多元共治新平台“共治共享法庭”、沈阳业委会协会的“履约治理”等模式，也给了其他地区可以参考的借鉴。

3.房屋全生命周期管理

如果说，甲方缺位导致了社区治理无从落地，那么接下来这个沉疴，则导致了社区资产无法维持、设施无法更新、矛盾无法化解、关系无法修复。

这一沉疴，就是房屋全生命周期管理的不完善。

一个小区从“入住时的理想生活”到“变成大家不愿提起的老小区”的过程，往往只需要七到十年。而一旦老化发生，物业再怎么努力也无力抵抗结构性衰败。

在国外很多地区，也都有大量中高层楼房共同居住的模式。但他们把“长期修缮资金”，变成了一项“长期、刚性、以未来更新为目标的共同责任制度”。

不同于我们一次缴纳、长期沉睡、临时动用、难以决策，他们的“长期修缮资金”具备三大特征：

第一，它是刚性缴纳的，不可停，不能减。

不是“看情况交”，不是“按情绪交”，而是义务的公共责任。

第二，它是有长期修缮计划的，不是问题来了再想办法。

每一个公寓从建成第一年起，就有一个20—30年的系统维修时间轴。

比如：

第 8 年 → 水泵更新

第 12 年 → 外立面检查与部分修补

第 15 年 → 电梯更换核心部件

第 20 年 → 全面外墙翻修

第三，它的使用不依赖一次性“意见一致”。

不是全体投票，不是举手表决，不是微信群吵架。

是由修缮委员会 + 专业评估机构 + 公寓管理协会来共同决策。

换句话说：他们把修缮制度从“公众情绪决策”，变成了“专业责任决策”。

当业主违反归集义务时，公寓管理协会可以根据法律规定对责任主体采取相应措施，例如提请法院判决赔偿损失，甚至强制执行拍卖住宅财产等。

模型或许没法照抄，但可以学到一些原则：长期修缮资金必须从“沉睡资产”变成“循环资产”；修缮必须从“临时讨论”变成“长期规划”；决策机制必须从“情绪表决”变成“专业主导”；物业必须从“被动执行”变成“修缮体系参与者”。

4.物业的地产基因

如果说前三个沉疴，是治理结构、制度机制的问题，那么接下来这第四个沉疴，则触及行业的“血统”问题。

附着于高增长的房地产时代，物业原本就不是从“服务业”诞生的，而是从“房地产的尾部工序”长出来的，作为交付闭环的一部分。物业从出生起，就不是为“服务价值”而生，而是为“销售价值”而存在的，在国民经济行业分类中，物业一直从属于“房地产”门类。

更深的束缚来自基因文化。

房地产的主线文化是：快、节点、听命令。物业的本质要求是：慢、耐心、连情绪。

一个是硬逻辑，一个是软逻辑。

一个是销售导向，一个是关系治理导向。

一个讲绝对服从，一个讲感知与协商。

在房地产黄金时代，物业公司得益于地产的助推快速发展，过得也还算“体面”。但在过去四年里，一些房地产企业陆续暴雷，开发商资金紧张占用透支物业的现金流，项目停摆，交付有问题，迅速传导影响物业。

在项目现场，所有不满、所有委屈、所有落差，都要找一个出口。于是物业在现实中被迫成为：背锅担当 + 情绪吸收层 + 社会压力缓冲器。

脱离地产基因，并非否定地产，而是要补全服务业基因。用服务逻辑重塑组织、用“长期主义+关系治理”取代“短期KPI+销售思维”，才可能在存量时代建立可持续的经营模型。

曹德旺说：做企业不是比谁跑得快，而是比谁走得远。

大浪淘沙，优胜劣汰。

这两年，我们看到，一些由原来开发商关联物业管理的小区，由于投入不够，服务品质下降，大量在丢盘，这给了能做好服务的企业新机会，取而代之。

知名投资人段永平说，所谓要做对的事情，实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是“Stop doing list”的价值。“做对的事”实际有两层含义，一是不做不对的事情，二是立刻停止做那些不对的事情。

如果能尽量停止做不对的事情，同时又努力地把事情做对，10年，甚至20年后的区别是巨大的。

是危机？还是机遇？取决于物业公司能不能越过山丘，完成从“地产尾部工序”到现代服务业的二次发育进化。

张红喜

接下来我想有请深圳市物业管理行业协会张红喜秘书长，作为行业长期的专业观察者，为我们分享他的看法。

尊敬的各位同仁、各位来宾，以及线上正在观看视频直播的各位网友：

大家下午好！

我是深圳物协秘书长张红喜。非常荣幸再次来到超级炫酷的“熙说物业”年度演讲现场；热烈欢迎“熙说物业”年度演讲回到物业管理的发源地深圳。

和去年一样，今年也是在十月中旬的某一天；和去年不一样的是，今年的深圳物博会在十月中旬的时候还没开始，我应邀去深圳前海参加了一个非常有文艺范儿的“摄影与诗歌”活动。

这场活动给我留下了深刻而生动的记忆，以至于当我再次接到熙总邀请参加今年的年度演讲时，我第一时间就想到了它前后时空对照、诗画生动讲述的艺术呈现方式，很快就拟定了本次演讲的主标题《对照记：物业管理的伏笔和远念》，并寄望通过早先和现在、深圳与香港物业管理发展思维和理念的对比，仔细寻找这中间变化的草蛇灰线和原因节点，以延续去年我在“熙说物业”年度演讲时的危机意识和一致行动呼吁，争取最后能形成更细致入微、便宜可行的行业危机化解思路。

在此，我要向“对照记里·向海而歌”活动的两位主理人——“深圳文化一哥”邓康延先生和曾经在我们深圳业内有着“最知性优雅”美誉的史依丽女士隔空道谢，谢谢你们的美丽邀约和丰盛创意！

首先我们来看看物业管理对照记第一组图片，它们一起构成了一部跨越45年的行业史诗。

左边一张是1981年5月，全国第一家成立的物业企业派出经理彭武锦率领4人小组去香港学习考察。他们站在香港美孚新邨的露天停车场，如同种子寻找土壤。

2011年，我有幸面对面采访了彭武锦老先生，他告诉我说，那时，“物业管理”还是一个陌生的词汇，他们能做的，是近乎本能地“全盘抄香港作业”。他印象最深刻的是，当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的“物业费收的可是港币，每户每月50元港币”。这成为内地物业管理价值启蒙的第一个刻度。

中间和右侧的图片，则是一个月前，在万物云深圳总部办公大楼，深圳SIPM与香港CIHAPB双方签署“会员资格互认备忘录”的场景。

从仰视、学习、单向度奔赴，到今天的平视、互认、融通式发展，深圳吴会长和香港旷主席签约之后那紧紧握在一起的双手，以及深港同仁相互颁证之后的大合影，共同丈量了深圳及内地物业管理四十四载的漫长征途。我们从一颗种子，长成了共享一片天空的茂密森林。

我们再来看看物业管理对照记的第二组图片，从中我们可以窥探香港与深圳及内地物业管理制度演进和行业发展的不同路径：

香港以私法自治为核心，1950年代即率先通过分层出售的商业实践催生公契制度，逐步构建起以《建筑物管理条例》为核心的法制体系，其核心特征表现为“起步就是公契条款的市场化协商与类宪法的至高无上地位，直至最后才推出行业准入的牌照管理”等。

深圳及内地则以企业化发展为先导，政策驱动为主轴，依托特区试验田快速构建体系，其核心特征体现为“行政力量的深度介入、企业服务内容的多元化拓展、业主组织的作用发挥有待加强”等。

也就是说，从1980年代开始，深圳及内地物业管理发展的思路和方向等就与香港出现了严重分野。

现在看来，香港物业管理发展平稳的经验做法其实就在于从政府各部门到社会各机构，都严格遵循物业管理的市场逻辑，都十分敬畏大厦公契当事人意思自治的法律效力，都想方设法帮助和扶植业主组织的成立和运作。这三条经验做法对当前处于艰难转型中的内地物业管理具有重大而深远的价值、作用与意义。

物业管理对照记第三组图片分别反映的是1990年前后深圳颁布的物业管理收费政策和总结的莲花二村物业管理发展模式。从中我们可以看到深圳及内地当年是如何在香港同行的启蒙下，走出了一条完全属于自己的发展道路。

我们先来看看最左边的那张历史图片，1988年深圳物价部门颁布的这个涉外商品房的管理服务收费政策，其核心内容主要包括两方面：

一是收费分类和双轨制：区分不同物业类型以及区分国际与国内业主，实行外汇与人民币差异化收费，且价格差距很大，如港澳业主住宅管理费50元港币/套/月，这也印证了上面彭武锦老先生对当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的回忆；而国内业主同类同性质的住宅管理费则收15元人民币/套/月；

二是通过政府价格文件的形式，基本明确了基础管理和服务的范围，包括供排水、安保、公共设施维护、设备更新以及相关费用的业主分摊机制等；

我们再来看看这组图片的后面三张，深圳福利房小区莲花二村一体化物业管理模式的总结报告，其主要内容简述如下：

一是分析了创造性实施一体化物业管理模式的必要性。首先是为了破解小区多头管理的困局，原有管理模式下水电、绿化、治安等分属不同部门，协调成本高、效率低，居民投诉频发；其次是显而易见的可以很快提升管理服务品质，满足业主对社区环境、文化生活等综合性需求。

二是解释了为什么莲花二村要制定较低的物业费价格。首先就是为了更好更深入地推进深圳房改，不能给掏钱买了房改房的新业主增加太大的家庭开支负担，每套每月7块钱的物业费，折合每平方米每月1毛钱的价格，应该是当年大家都能接受的；

其次是政府作为开发商，对物业费进行了政策性补贴和提供了增加营收的其他渠道，比如提取工程总造价的1%作为管理基金，划拨800㎡商业用房给物业企业经营，以多经创收、“以区养区”的形式实现收支平衡、略有结余的企业自我运转，降低对物业费的依赖等。

听到这里，结合今年中央纪委和国家监委对物业行业发起的集体整治行动，以及现在愈演愈烈的物业费降价潮和业主甲方频频更换物业乙方的举动，再对照看看香港现在平均10倍、20倍高于我们的物业费价格，我不知现场在座的和线上听讲的业内人士作何感想？

我们过去以空杯心态，秉持着“拿来主义”的学习态度，起步姿态其实是非常自然美好的，但后面在急于求成的心态下，以越来越纯粹的“实用主义+功利主义+附庸主义”价值观去主导了行业长期的大规模快速发展，让我们被迫离物业管理市场逻辑和专业路线越来越远。

我这样说当然不是在批评以前敢闯敢试的前辈创业者，我们更不能以现在的眼光去苛刻要求他们，但一起反思当年的诸多政策和做法还是非常有必要的。

最后，我想结合刚才的物业管理对照记，跟大家聊一聊“我们究竟应该怎么做”的这个现实而又紧迫的话题。

先立第一面旗：市场化是根，松不得。最近几年党政机关越来越深扎物业领域，这是好事，但我恳请所有力量都踩着市场的节拍发力。就像住建部今年中颁发的“199号文”，它对行业的发展作用堪比1994年的建设部33号令，但更尊重市场逻辑。

“199号文”用“五议两公开”的小区公共事务决策机制串起业主自治，既激活市场机制，又校准党政引导的坐标。这套机制和新修订的居委会组织法有关居委会拥有协助指导和监督社区公共事务的新角色定位，并不是各方无端插手干预，这其实是帮业主甲方“站稳脚跟”，让市场的齿轮运转得更加瓷实。

再立第二面旗：专业化与数字化，这是双轮驱动。

提到专业化，我总想起周星驰《喜剧之王》里男主尹天仇那句口头禅“其实，我是一个演员”。我们物业人，也应该有这份对专业的敬畏感；我眼中的香港同行就有这份敬畏感，他们每天衣履齐整、守着半世纪老楼依然簇新，靠的正是这个敬畏感。

当然，作为专业人士，我们必须拥有比业主客户更多的专业知识、素养和能力。尤其当前，我们业内应该就大家关注的市场价格机制、物业服务量清单和成本定额测算以及更清晰、具体、详尽的物业服务合同样本包括配套文件如SOW、SLA、SOP等，提出我们最专业的解决方案。

至于数字化，我的理解其实就是无限拉阔的专业化。我们先别急着喊“物业管理+”，我们要扪心自问：“基础服务够不够专业？业主需求摸透了吗？业主知情、同意、表决通过了吗？”当AGI浪潮扑来时，若业务逻辑混乱，专业底子薄，我们只会被冲得更远。

第三面旗，中国特色物业社区综合发展道路，我想先立在湾区融通发展的大命题上。

请大家再看一组图片，这组图片今年7月和10月我分别在海口、澳门与同行交流时阐释过，仅代表着我个人对未来物业管理发展道路和模式的思考。

纵观深圳及内地物业管理发展史，与港澳不同，我们最终走出了一条“中国特色物业社区综合发展道路”，可以说“成就巨大，迷茫更多”：项目跟公司争利、业主钱和公司钱混着花，行业出过不少乱子。但看港澳同行最近也开始聊“物业管理+社区养老”的话题，我突然明白，湾区的融通发展其实应该是港澳与深圳的双向奔赴。深圳未来该学他们的“专”：项目守好物业核心，公司以“核心垂直”带动“社区平台”，项目与公司分账分业经营，彼此照应，相互托举。只有这样，深圳及内地的物业社区综合发展路线才能与港澳的物业专业基因形成双向奔赴的局面，最终长成湾区乃至全国物业管理的新生态。

最后的最后，跟去年一样，我还是以一首短诗来作为今天分享的结束语吧！

这首《开始》是我不惑之年写给自己的一首短诗，我稍微做了点修改。面对今天行业看似咄咄逼人的发展危机，我私下其实还是信心满满，因为我从内外危机中看到了我们这个行业的不可替代性，我甚至认为这是一个新的伟大事业的开始：

《开始》

多美好的一天

阳光灿烂，水波荡漾

我们济济一堂

行驶在通往天命的金光大道

该失去的早已失去

该得到的总会得到

我个人其实并不在意此行的结果

在尘世我也没有任何遗憾

只是今天这样的场景

总让我莫名地怀念

闭上眼

我看见一只猫

懒洋洋地趴在谁身边

谢谢大家！

谢谢红喜兄的精彩分享。

二、焦灼

讲完历史的四大沉疴，我们接下来开始进入现实中的焦灼。

今年中央纪委国家监委把“整治物业服务履约不到位、侵占业主公共收益等问题”列为集中整治，重点推进的16件群众身边具体实事之一。

当一个关乎几亿人日常生活的行业，从 “被需要”到必须被“专项整治”，这背后的深层问题值得我们深思。

历史学家许倬云说：你成为今天这个样子，你自己是要负责任的。

我们先要承认一个现实：很多地方的服务，确实没做好。

这里有客观原因，比如，有的小区一交房就带着“先天缺陷”，没有好房子，哪儿来好服务；物业费不涨，而人工成本却一路上行；设备老化、设施折旧、能耗支出，一项项都是硬成本。

但主观上，也确实存在不少物业企业“服务不过关”的问题。

比如，有的注重经营考核，唯收入利润，轻品质服务；有的管理粗放，有标准无执行，现场一塌糊涂；有的新项目在前期制定物业费时承诺得天花乱坠，后期兑现却货不对板；更有甚者为赚取利润，偷工减料，甚至侵占业主收益。

近年来还有一个越来越严峻的情况是，很多企业为节省成本，转嫁风险，把保安、保洁、绿化等业务外包，而给供应商付款的周期却越拖越长，长达八九个月甚至一年以上。这些只会让现场的服务品质雪上加霜。

除了服务没做好外，物业公司今天的经营确实越来越困难。

宏观经济的压力传导到物业，首先就是“降价”。原来住五星级酒店的今天都在选择商旅酒店、经济型酒店。住宅业主希望降价，公建甲方、企业方也希望缩减预算。降价恐怕是物业行业不得不接受，需要做好准备的大势所趋。

再就是“现金流”紧张。业主的收入受到了影响， 缴费意愿、缴费能力都在下降。今年几乎所有物业企业，经营上的头等大事都是“催回款”。

从账面上看，物业公司“收入规模不算小”，现金流上却是“到手的钱越来越少”。

一边是政策要求“质量提升”，一边是业主强烈要求“降价提质”，再一边是物业企业苦苦支撑“现金流别断”。

在这样一种深水区的现实里，物业企业到底要怎样活下去？怎样活得更好？怎样在矛盾中找到新的秩序？

所以，从这里开始，我想和大家一起，换一个角度来讨论“焦灼”：不是停留在“问题有多严重”的情绪里，而是试着从“怎么办”的行动中，找出一条条已经在实践、可以被复制的路。

1.好服务

首先要谈的，是“好服务”。

这几年政策指引 “好房子要配好服务”，很多企业也在口号里写下“美好生活服务商”、“品质服务运营商”，但什么叫“好服务”？

我们认为，真正的“好服务”，不是几句口号，而是一套可以拆解、可以落地、可以复制、可以考核的产品化设计和标准化动作。

换句话说，“好服务”必须被设计，而不是靠“碰运气”。

商业观察家蔡钰在得到的专栏《商业参考》中最先提出：产品价值包含功能价值、情绪价值和资产价值。

结合物业行业的特性，物业的好服务需要包含四个维度：功能价值+情绪价值+资产价值+社会价值。

功能价值来自物业的四保一服基础服务。

资产价值是为业主实现房屋保值增值。

情绪价值是满意+惊喜的情感体验。

社会价值是物业作为社区治理末端，促进的社区和谐、推动的基层善治。

基于对全国百余家标杆企业的研究，我们中物智库提炼出由七个引擎驱动的“好服务确定性模型”，分别是：文化价值观、服务体系、品质管控、社区治理、人力组织、科技应用和价值被看见。

这七大引擎环环相扣，将“模糊的好”变为“实在的好”。

文化价值观是服务的引领灵魂，决定组织为什么而做。

服务体系是服务的骨架，明确怎么做。

品质管控是服务的生命线，确保稳定性。

社区治理是服务的土壤，构建共生关系。

人力组织是服务的根基，要激活团队。

科技应用是服务的放大器，来提升效率与体验。

被看见是服务的临门一脚，让价值可视化、可感知。

这个模型的核心是：好服务是一个系统性工程，而非单点突破。

这条路，始于价值观，成于体系化，终于人心。它要求我们既要有死磕标准的“笨功夫”，也要有设计惊喜的“巧心思”。

今年很多企业都非常重视服务体系设计的工作。

中铁诺德 2025 年推出的 “臻诚” 服务体系，并非传统服务的升级，而是以 “服务产品品牌化” 为核心的战略革新 —— 借鉴产品化思维，将无形服务转化为 “可感知、可衡量、可迭代” 的价值输出，锚定 “以品质为根基、以需求为导向、以机制为保障”的原则。

“改善环境，创造幸福” 是他们的核心承诺，该体系打破了传统物业只“聚焦资产维护”的边界，实现从物业服务到社区生态的拓展，以 “好社区、好生活、好资产、好幸福”的“四好” 承诺，将服务从 “物” 的管理延伸至“资产” 的长效守护与 “人” 的情感关怀。

为落地承诺，“臻诚”服务以品质为根基，构建“功能、资产、情绪” 三大价值：功能价值保障安防、保洁等基础需求，实现 “有用”；资产价值结合全生命周期服务增强情感黏性，达成 “有值”；情绪价值通过场景适配提升体验便捷性，做到 “有爱”。

它同时将 “人、物、事、时、境” 融入归家动线、社群活动等场景，打造 “六感皆悦” 的体验，完成从 “基础保障” 向 “品质生活” 升级。此外，基于标准化机制，“臻诚”服务体系将需求导向的创新与品质标准，转化为可持续的客户价值，最终实现 “好房子” 与 “好服务” 融合。

华润万象生活旗下物业服务品牌万象服务的“润泽美好”体系，则彰显了其从产品标准化迈向价值创造的顶层设计能力。它在党建引领 多方共治的思想下，以“价值驱动、科技驱动、情感驱动”为核心，以创造空间价值，实现经济价值的生态体系，打造具有华润特色的精致烟火社区，贡献社会价值，通过三大维度实现物业业务的的系统性升维。

它的核心在于重新定义物业的角色，从传统服务提供者，转变为三大价值的构建者：

一是以“润物更新”为基础服务IP，提供高质量基础服务产品，创造“精护恒新”的资产价值。

二是以“润悦坊”为社区运营IP，提供社区运营服务产品，围绕各类社区空间，打造精致的烟火社区，创造“自在怡居”的服务价值。

三是以“润比邻”为社群运营IP，提供多元圈层及社群产品，建立业主间的情感链接与社区归属感，创造“润心友邻”的情绪价值。

基础服务如骨架，支撑社区运转；社区运营如肌肉，丰富社区生活；社群运营如气血，激活社区温度。三者并非简单叠加，而是彼此赋能、形成乘数效应，共同覆盖空间、服务与情感，构建出完整的价值闭环。

保利置业旗下保利物业近期发布的高端服务品牌“翡丽管家”，则提出了源于中国传统智慧的“礼序”服务哲学，构建了“五维礼序·以善为本”的服务体系，强调分寸和边界、节律与情感，以美学为内核，为业主带来“恰到好处的”尊重与陪伴。

大环境下，面对“消费降级”和“物业降价”，物业企业该选择哪条路线发展呢？金茂服务的选择是“服务升级”。

他们升级推出 “MOCO服务美学2.0”，构建了“金玉满堂分级产品价值体系”。这套体系通过“问题识别—基础品质提升—差异化服务落位”三步走策略，在解决了业主最关心的核心痛点，做好基础服务以后，通过洞察客群需求，为业主提供差异化服务。

从缓解业主远行忧虑的“房屋久出代管”，到承载祝福的“乔迁仪式”和给予安全感的“夜间护送”，再到培育归属感的“社群联盟”与感受尊崇的“全流程礼宾”，金茂服务以差异化服务赢得了业主的口碑。

以洞察为起点、以设计为桥梁、以交付为终点，金茂服务依托其独有的服务设计体系，让服务不仅有温度，更有方法、有根基，更让“服务升级”成为一条可持续、有支撑的战略发展路径。

2.精益运营

如果只会喊“好服务”，而不面对现实的经营压力，也是不负责任的。

好服务需要在服务履约、客户满意与经营效益三方面找到最优平衡，满意、生意、效益，要一起综合考虑。

所以，我们需要“精益运营”。

“精益”源于丰田生产方式，它的核心，绝不是简单的“省钱”或“砍成本”，而是要通过系统化消除所有浪费，来提升质量、降低成本、缩短周期的一整套管理哲学。

世纪金源服务在大盘运营模式中的实践，为我们提供了一个有意思的参照。在很多超大体量小区，传统的做法是“一个楼栋一个人，一个岗位一个人”，结果是人员分散、资源浪费、协同困难。

世纪金源服务则在一些超大盘项目中尝试“集约化运营”——通过统一调度保洁、安保和工程力量，根据不同时段的客流和使用强度，动态调整班次和布点。

同时，世纪金源服务还把一些重复性强、专业要求不高的工作，通过流程再造和工具升级，集中处理，释放出一线更多的精力去做“有价值的现场工作”。

世纪金源服务这样的做法，既不是粗暴降本，也不是单纯追求口碑，而是在提升服务质量的同时降低单位成本、缩短响应周期、提升业主满意度与商业回报。

对政府、街道和企业而言，世纪金源服务这种以数据与流程为核心的精益路径，既是一种务实的治理工具，也是一种兼顾民生与商业的长期经营之道，值得在更多超大盘中推广与深化。

今年7月，中物智库组织行业对标研修参访了金地智慧服务，看到了他们通过住宅基础数据治理，提效运营的经验。

什么是住宅基础数据，就是房屋的数量、车位的数量、空置数量、可收费数量，绿化面积、地下车库面积等。这些数据跟收入、跟现金流，也跟支出给供方的费用息息相关。听起来很简单，每家企业应该都有这些数据，但问题是，这笔账足够精细，足够精准吗？

在开发商支持过好日子的时候，大家重视不够；在快速发展期由于权利下放，也没有耐心盘查；数据一旦失真，就会形成“漏洞”。行情好时，这些漏洞被增长掩盖；但在微利时代，任何一笔糊涂账，都可能直接侵蚀本就稀薄的利润。

金地智慧服务从三年前启动“基础数据治理”，本质是一场运营层面的“资产盘点”。他们不依赖历史台账，而是回归现场，通过“资料核对+实地勘测+报告归档+数据上线”，让每一个数据真实可溯。

结果如何？他们实现了双向优化：应收金额提升3%到5%，成本指标核减3%到5%。一增一减，利润空间自然打开。这就像拧干毛巾里的水——数据精准了，经营的“水分”就被挤出来了。

在物业运营中，设备维护常被视为“成本黑洞”，而非计划停机带来的损失往往是日常维护成本的数倍。美置服务创新地将美的集团成熟的精益运营系统引入园区服务领域，以制造业的精细标准重塑物业服务，助力客户实现降本增效、提升服务体验，并强化风险控制能力。

具体实践中，美置服务借鉴制造业中的JIT，Just-In-Time，准时制生产理念，以设备运维 “零故障”、物资“零积压”、响应“零延迟”为目标，从端到端，优化服务流程，系统化消除浪费环节。同时，实施精益TPM（全员生产维护）机制，基于物联网设备运行数据，预测、精准识别潜在故障隐患，实现从“被动抢修”到“主动预警”的转变。

这不仅有效规避了非计划停机风险，保障设备连续稳定运行，还能大幅延长设备使用寿命，同时，显著降低运营与能耗成本。

“人机协同”把传统人力密集型保洁服务升级为智能运营解决方案，也是精益运营的新模式，薪班班的实践是通过四步闭环来重构服务与管理逻辑，实现降本提质增效。

第一步：资源动态适配

他们创新了机器人订阅制，以每月2000到3500元的费用，替代部分固定人力，企业按需调用设备，将刚性成本转化为可变成本，规避冗余浪费的同时保障服务覆盖，实现成本合理管控。

第二步：流程智能再造

以算法拆解流程，形成“机器主责标准化任务+人工聚焦精细化工作”模式。机器人承接地面清洁等重复作业，人工负责巡检、边角处理，人均管理面积最高跃升至15000平米，人效提升46%，清洁质量也大幅提升。

第三步：全场景风险防控

机器人承接高空、夜间车库等高危作业，降低工伤风险；通过智能系统实时监控，让投诉响应时间极速压缩，减少风险，筑牢服务与品质防线。

第四步：数据驱动精益运营

通过“慧云班”平台整合全链路数据，动态调配资源，工时利用率提升30%，耗材浪费减少10%，推动管理从粗放向精益转型。

薪班班重组了人、机器、数据等生产要素，实现“降本不降质、提质更增效”。在他们的实践里，技术并非替代人，而是延伸人的能力边界，让运营的效率进一步提升。

对很多物业企业来说，采购是一个典型的“看不见的成本黑洞”：项目分散，采购量又小，无法与供应商更好议价，成本居高不下，有没有一种模式，大家联合起来，聚沙成塔、集腋成裘，共同精益降本呢？

刘洪兴

接下来我们有请中海物业副总裁刘洪兴，为我们介绍他们的想法和做法。

谢谢熙总。刚才熙总讲到深水区，我在台下听得格外专注，相信在座的同行，都能感受到这个词背后的重量，它既是我们行业的真实处境，也是当下必须面对的时代问题。今天，我也想借这次行业思想盛会，从表层激流、底层解法、新的探索这三个方面，和大家一起拆解深水区。

一、到了深水区，水面表层涌动几股激流

第1股激流：是降价不降质、是信息财务不透明、是群众身边小事办不好。这些声音都在说明一件事：社会在重新审视物业，不只是舆论的情绪，背后更是我们的客户对行业提出更高要求。

第2股激流：我们向外界呈现了怎样的行业形象？某些企业毛利率30%、带资进场、极限压价（深圳湾公园）、投标前过度承诺、存量市场恶性竞争。相关行业数据表示，2024年约有2万个住宅小区更换了物业。这些现象被放大以后，我们不禁让外界产生怀疑：物业是不是赚钱太容易了？对客户、对社会、对行业的认知造成了很大的冲击。

第3股激流：真实的一线是什么样？一线每天面临着各种压力：要收缴、要满意度、要品质、要利润、要安全……我们要的越来越多，给的支持却很少。很多一线员工牺牲陪伴家人的时间，父亲节、母亲节、儿童节……别人陪伴家人，他们陪伴客户，用情感换取客户满意度。这第3股激流，我最担心的，是员工对我们、对这个行业失去信心！

今天，我想借这次机会，向所有奋战在一线的项目经理、管家、安保、保洁、工程同事鞠个躬，谢谢你们，你们辛苦了！也许他们看不到，但这份感激、这份无奈，相信在座的各位、与我一样感同身受。

第4股激流：一线不容易，那企业容易吗？（大家看看前台的领导，前几年还是乌黑茂密的头发，现在也是稀的稀、少的少、白的白、没的没）。其实，物企的管理也面临很多难题。第一，我们责任边界不清晰。近年来火灾事故频发，政府要求各地全面开展消防排查，很多小区已经建成二十多年，消防管网没有水，维修基金缴存不足，也没有业委会，物业想修却修不了，不修，责任的板子又打在物业身上。物业既不是产权方，也不是决策方，却常常要承担超出边界的责任。

第5股激流：财务要透明。业主希望透明，政策也希望透明，我们也想要透明，这是大方向。但现实是，行业还没有能力完全透明。举个例子，某个酬金制项目，收缴率只有70%，提取10%酬金后，剩下60%的成本做基础服务。这种情况，对交费的业主是不公平的，对于未交费业主，谁来监督履行缴费义务？收缴率不稳定，服务标准就无法兜底。因此，只有物业有能力、业主有共识、政策有保障，三者一起到位，才能建立可持续的财务透明机制。

第二大部分，看完了表层激流，我们继续往下潜，在探讨底层解法前，我们需要摆正2个观念：

第1个理念：物业不应该是高利润行业，而是微利的民生服务行业。我们服务的，是民生里最琐碎的部分，工作多、责任重，决定了我们这个行业，需要靠专业和长期主义生存。并且既然是服务，就是乙方，也不能变成各种分包外派的甲方。

第2个理念：指标的增长≠企业的成长。规模、利润提升再快，但实际上能力没有跟上，本质是“虚胖”。

摆正观念后，接下来，我想从四个方向谈谈底层的解法，不成熟地方，也希望各位领导、专家、前辈多提宝贵意见：

解法1：我们一定要树立价值型服务理念。20年前，我们给什么，客户要什么。今天变成，客户要什么，我要给什么。客户需要的，是有温度、有效率的服务，从托育、养老、宠物、便民、旅游等民生问题，到旧改、更新、电梯加装、能源托管、充电、停车等民生服务，温度决定客户的体验，效率决定客户的信任，服务要做到客户的心坎上去。所以，未来的物业，一定是价值型服务，而不是劳动密集型输出。

解法2：对内推进资产全面数字化。外部环境的剧烈变化，已经倒逼行业进入了另一个时代，最大的矛盾就是：规模扩张了，利润上涨了，但管理的逻辑、管理的思维、管理的工具，包括组织架构，还是用的传统方式，已经跟不上未来时代的发展。换句话说，我们这个行业，习惯了用惯性思维，做简单重复的事，不愿意面对“难而有挑战”的事。

今天，时代已经给出新的命题：未来的竞争，一定是数据资产的竞争。只有把数据资产真正建立起来，管理才有颗粒度，成本才有真实性，客户才会产生信任。

在运营管理上，数据必须“布网式”落到每一个项目、每一处场景：地上用水、地下照明、能耗、电梯、物资采购、停车场运营……数据与任务全流程跑通，每一条数据都有生命力，企业才能拥有自己的核心数字资产，才能构建起自己的核心竞争力。

在成本管控上，我们必须通过信息化工具和AI应用，替代部分人工工作；必须通过真实数据，找出能耗、物资采购、设备运维这些成本中，哪些是浪费的、哪些还能优化，把看不见的浪费，变成看得见的成本，这是企业活下去、必须面对的生存问题。

解法3：对外建立供应链。物业本质上就是一条供应链，每天做的，都是供应链管理，包括物资的供应链、服务的供应链、资源配置的供应链，从保洁保安到工程维保，本质都是如何把“对的资源”在“对的场景”精准交付出去。

未来行业的竞争，将会是供应链与供应链的竞争，谁的链条更短、SKU更标准、响应更快，谁就能把服务做得更稳定、性价比更高。更重要的是，供应链正进入智能化时代，未来将变成AI选物、AI选供应商、AI选方案……谁掌握了数据与科技，谁就掌握了未来供应链的主动权。

解法4：大企业要成为行业领头羊，带领小企业共建生态。目前行业高度分散，没有一家企业，能独立完成供应链的全链条、全场景建设。外部科技公司也不积极深耕物业领域，链条长、场景多、利润薄、投入大、回报周期长……没有行业级的生态土壤，他们无法生长。

这就决定了，我们必须走向生态共建。有句话说得好：行业好，大家才会好；行业不好，谁也不能独善其身。大企业必须扛起行业发展的大旗，要敢于担当，先行先试，带动小企业一起穿越周期，让行业的未来更有生命力。不仅仅是为了自己，也是为了不辜负这个时代赋予的行业使命。

第三大部分，新的探索，作为行业的一份子，中海物业一直在探索实践，从供应链环节切入，以自身数十亿采购规模为基础，打造全国首个共建共享采购平台仟蚁集采，让中小物企也能享受集采价格优势。

简单来说，通用物资做成行业标准价，比如清洁耗材、维保材料；同时，增设地域性的物资资源池，当中就包括水泥、砂子、苗圃；针对大型设备，如扫雪车、云梯车，我们可以通过闲鱼模式，进行共享共用；另外，还可以通过拼多多模式，对电梯维保、到家服务、美居服务，进行拼团采购，用规模需求、击穿底价。

当信息流动、当资源通达，小企业可以享受头部价格红利，大企业也可以突破降本天花板，由此构建起生生不息的产业生态。

进入深水区，悲观者正确，乐观者前行，恐慌者易溺水，冷静者好上岸。穿越深水区，行业最需要的，是坚定信心、勤练内功、敢于担当。我也相信：未来的行业，是属于有能力的企业、和一起前行的企业。

最后，愿我们在深水区看清趋势、敬畏风险、保持弹性，时刻与客户同行，把物业这份民生事业，做得更加踏实、更加有底气、更加有力量，让每一位从业者，都能看到希望，让我们一起，共创行业美好未来，谢谢大家！

谢谢洪兴总的精彩分享。

在我与永威服务、德商产投等企业的交流中，他们都反复提到了一个词“质价比”，在当下的市场上，同样提供好服务，如果谁能有精益化运营，更低成本的运营能力，谁将有更强的竞争力。

3.阳光透明

当然，再好的运营，如果是“黑箱运转”，也难以赢回信任。这就带来了第三个非常重要的方向——服务的阳光透明。

所谓阳光透明，不只是把账目贴在公告栏里那么简单，而是让所有的服务“看得见、讲得清、算得明”，让业主知道钱花在哪儿、服务做在哪儿、问题改到哪儿。

这是郑州的一个项目，绿地澜庭，去年还因投诉多而“榜上有名”，业主摇头，环境破败，房价承压。

但仅在一年后，今年9月底它登上了郑州房管局的红榜，不仅如此，还成为一个需要付费才能参观的“网红盘”。

这背后是永威服务，用一套清晰的“三步破局法”，把一盘死棋下活。

好的开始是成功的一半。经济学中有“首因效应”：第一印象，决定认知基调。

在进驻之前，永威服务画了一张“业主痛点作战地图”，把问题分为“紧急、重要、显性”三大类，必须用最短的时间，在最显眼的地方，解决最痛的问题，让改变“被看见”！

随后，一场精心策划的“72小时百人焕新闪电战”上演，大量垃圾清运、草坪补栽、设施设备维护，曾经枯败的绿化带，变成了四季有景的园林景观。已经看不出原色的石材路面，被清洗得干干净净，露出了原来的本色。连垃圾桶也粘贴了趣味标识，让人耳目一新。永威用一场视觉与情绪的震撼，赢得了宝贵的信任入场券。

闪电战赢得掌声，持久战赢得信任。

永威的第二招是构建了“标准化、可视化、数据化”的品控体系，把偶然的好服务，沉淀为确定的日常。永威还非常擅长把一项好服务做成服务产品，借用谐音梗来命名。

比如，爱的代驾（代价），为业主提供代驾服务；来垫（来电）提醒，便民冲洗地垫；全威（权威）驿站，门岗的便民服务站；安踏行动，对草坪踩踏的长效治理等等。这些又成为让业主会心一笑、容易记忆的好服务品牌。

第三步，永威认为服务的高阶状态，是让用户成为合作伙伴。当环境变美、服务稳定后，便通过启动“红色引擎”、三方联动、社区活动，实现社区共治，将业主从“消费者”转变为“共建合伙人”，让陌生人变成好邻居。

永威的成功证明：好服务不是在理想条件下的极致发挥，而是在现实约束中构建“确定性”的系统能力。

万科物业在弹性定价机制上的探索，则是另一种“透明”。

青岛市执行的前期物业指导价是不超过两块五毛二。青岛金域蓝湾的业主希望小区的物业费调整到限价以下，他们与万科物业通过弹性定价的模式重新协商，在比较服务方案以后，最终以两块七毛六的价格成交，突破了限价，成为山东省住房建设厅收录的首批可复制推广经验做法。

万科物业的“弹性定价模式”， 将物业服务拆解为86项“底线服务”、320项“可选服务”，业主可以像点菜一样按需选择，而每一项选择背后，都对应着明确的成本和标准。

选择权交给了业主。起初，多数业主坚持维持原价，通过13轮协商，业主们逐渐意识到，更好的居住体验，需要合理的投入来支撑。最终业主代表依据物业服务清单，选择物业费调整到突破限价。

关键的一步，还有万科物业搭建的数字监督平台。每月生成《数字服务报告》，让业主能像查自己的支付宝账单一样，清晰的看到：小区的广告位赚了多少钱、电梯这个月保养了几次、保安巡逻走了多少公里、工单处理进度如何、设备维护几次等等。

真正的信任重建，源于将选择权和知情权彻底交还给用户。

青岛金域蓝湾突破限价的成功，源于一个强大的正向循环：服务透明 → 带来选择权 → 选择权催生协商 → 协商需要透明 → 极致的透明→铸就信任→最终突破限价。

用户有了知情权，才愿意为清晰的价值买单。

央企保利物业则构建了一个以“标准—价格—服务”为核心的透明化闭环体系。其底层支撑，是一套已在全公司部署的“三维标准化”服务体系。它不仅是内部的“标准操作系统”，更是服务不走样、品质不滑坡的基础保障。

在重庆某项目，面对行业普遍降价与业主要求“降费不降质”的双重压力，保利物业并未陷入价格拉锯战，而是将挑战转化为一次“服务价值重构”的契机。他们向业主展示了“保利智选物业服务系统”，把物业服务模块化、套餐化，实现从内容到价格到服务履约的全程透明。

协商中，一份涵盖5大模块、588项具体标准的《物业服务标准清单》成为共识基础。保利提供不同梯次的“服务套餐”，每个套餐对应明确的服务承诺与品质标准，让业主在信息对称的情况下做选择。

为保障承诺落地，每一项服务都能转化为线上工单，全程可追踪、可监督。业主的角色也随之转变：从被动砍价，变为基于透明信息的共同决策者。问题从“你要降价”转向“我们共同决定哪些服务是必需的”。

打赢价格战是战术能力，而在阳光下重建信任，才是战略眼光。

保利物业用一套标准化系统加菜单化工具，把一道关于降价的难题，重新定义为一道关于价值的选择题。

当服务阳光透明的时候，投诉不一定会立即减少，但误解一定会减少。

不被看见的努力，很难换来被理解的尊重。在信任成本越来越高的时代，最好的公关，就是把该公开的都公开。

物业企业主动行为之外，很多省市主管部门、相关协会、机构也都在积极推进服物业服务的公开透明化。

在上海，从2024年底开始试点物业“四亮”服务——亮价格、亮标准、亮计划、亮服务。业主通过小程序可以查看小区的物业费，包括计费方式、收费标准等；也可以查看小区合同条款内的所有内容；还可以看到小区本年度服务计划和月度服务记录，包括设施设备日常巡检维护、清洁卫生、日常巡逻、小区绿化等内容的服务频次、现场照片等。

业主觉得物业费这笔“糊涂账”变得公开透明了，矛盾显著减少。目前上海四亮服务，已覆盖90%以上的住宅小区。

在沈阳，沈阳业主委员会协会联合中物智库，正在开展物业服务项目履约评价工作。

在沈阳市主管部门的支持下，制定了《物业服务质量履约评价指导手册》，然后应用中物格众科技系统，将评价全流程线上化、标准化，实现 “数据可查、过程可溯、结果可视”。

近期我们已经协助沈阳30余个街道社区，审阅近4000多份物业合同，梳理高频发生的问题，并为街道提供培训，推动物业服务从“主观感受”走向“客观可测”，为监管与协商建立可信的依据。目前我们在沈阳的部分区域，已开始启动对疑难项目的试点评价工作。

4.人力价值

说到这里，我们就必须谈到第四个关键——人力价值最大化。物业服务的本质，始终是一群人，服务另一群人。所有的制度、流程、系统、标准，最终都要靠人来执行。

可现实是，一线的保安、保洁、工程、客服，承受着最直接的工作压力、情绪压力、安全压力，却往往拿着整个链条上最低的收入、最弱的保障。

于东来说：破除内卷最好的方式，不是比别人更狠，而是回归本质，把人当人，把事做好，价值自然会涌现。

如果一边喊着“要高质量发展”，一边却把人力当成最容易被压缩的“成本项”，这本身就是一个很大的悖论。

今年3月，中国物协发布了“关爱一线物业服务人员的倡议”，呼吁从“权益保障、人文关怀、职业发展”等多方面系统提升员工尊严感，而一批有远见的企业，也已经把理念转化为可复制的行动体系。

绿城服务每年都要专门召开员工代表大会，把员工看作本体，关注员工的“收成”，收入与成长。

杨掌法

接下来我们有请绿城服务董事会主席杨掌法，为我们介绍他们的经验和做法。

各位嘉宾、同行：

大家好，感谢中物智库杨熙总邀请，跟他一起助讲。

这是我两个月内，第4次飞到深圳来。我们在深圳几乎没有多少项目，为什么要过来？因为它是大陆物业的发源地，在这里可以看见行业的过去，也能看到行业的未来。

今天，我要跟大家一起探讨的话题是，行业当前状态下，也就是这次演讲主题，深水区之中，绿城服务是怎么来面对的。

经过趟入深水区的挣扎与痛苦，在众多血淋淋的教训之后，我所倡导的观点是，哪怕公司再大，也要回到项目，深入一线，在一线中找方法，破症结，塑体系，见成效，验管理。

因为，项目不应该是一个公司的细胞，理应是主要的肌体。

“重视项目，深入项目，精益项目，做一成一”是绿城服务的基本运营逻辑，支撑绿城服务的整体战略达成。企业的整体文化和战略必须在具体项目上得以检验。

具体实操层面，三个维度：

一是要实现一线人才的初始完善与持续成长；

二是要打造一线满意度制造的动力方法体系；

三是要增强一线运营的深度、粘性与差异化。

怎么做到人才的“初始完善”？

相信在座的行业管理者，包括我自己，经常会发现，我们不熟悉，甚至不认识项目经理。项目经理从哪里来，是谁招聘过来的，他的沟通有何特点，他有没有特长，他未来定位在哪里？

我们能够把这些疑问打开，就会容易“找准”一个项目经理，了解他的特点，把他放到最适合他的位置上去，通过他的能力盘活一个项目，建强一个项目上的管家，给每个人都带来热情与希望，在最小的作战单元中形成最有效率的梯队。

梯队出现了，就是一线团队“持续成长”的开端，管家成长为项目经理，项目经理成长为分管十个、二十个项目的大管家。绿城服务在10亿营收阶段，很多城市公司的总经理，都是从一线项目经理甚至是保安成长起来。反过来，这些总经理对于项目的熟悉与热爱，肯定非一般人所能理解。当公司成长到100亿营收规模化，反倒是看不见这种成长了。

高满意度是行业桂冠。欲戴王冠，必承其重。这个满意度很大程度上是贴近客户的一线制造的。那么，我们如何既给一线的动力，又给予方法，这是我们管理者的职责所在，使命所在。

浙江有一家餐饮企业，可以说算是中国餐饮的天花板，叫新荣记。他的创始人张勇说，吃一口便知道食材用的对不对。餐饮大佬的精益与聚焦体现在一味菜上，跟我们凝练在一个项目上，是一个道理。

一个项目是由一个个人组成。绿城服务倡导全员管家，安全管家、绿化管家、工程管家、保洁管家等等。

举两个例子，我们给予保洁管家一个动力，让她有一口

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